战略薪酬管理_太和顾问_61页_2008年.pdf

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1、0 太和顾问 杭州太和顾问 杭州 二零零八年九月二零零八年九月 战略薪酬管理战略薪酬管理 1 n组织诊断 n职位澄清 n职位评估 n薪酬管理 n业绩管理 n招聘与培训 张逊 先生太和顾问 合伙人 管理咨询业务高级咨询经理 张逊 先生太和顾问 合伙人 管理咨询业务高级咨询经理 教育背景教育背景 职业经历职业经历 代表咨询项目代表咨询项目咨询能力咨询能力 涉及行业涉及行业 n高科技 n金融 n房地产 n能源 n n北京工业大学 应用物理与 管理工程双学士 n在太和顾问曾主要负责薪酬福利 数据咨询服务包括客户薪酬对标 市场分析、岗位分析与评估、薪 酬审计、绩效管理系统设计等 n在管理咨询工作中，张逊

2、先生有 着丰富的项目操作经验，以及准 确把握客户需求的商务技巧，一 直负责此项业务的客户沟通工作 n北方工业公司 n神华集团 n福建实达科技集团 n上海海欣股份有限公司 n中电国际投资有限公司 nNokia中国公司 n中信集团 n申银万国证券股份有限公司 n德邦证券 n华远房地产 n新浪 n 主讲人主讲人 2 第一篇战略薪酬总论 第二篇薪酬管理 第三篇薪酬体系设计实务 3 薪酬的本质： 服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理 的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展 所需的核心人才 薪酬的本质薪酬的本质 4 战略性薪酬管理系统的搭建框架战略性薪酬管理系统的搭建框架 薪酬 支付 政策 绩效计划

3、 薪酬结构 职位评估：职位价值 职位分析：职位描述 薪酬战略性决策 薪酬 支付 政策 绩效计划 薪酬结构 职位评估：职位价值 职位分析：职位描述 薪酬战略性决策: 为什么要支付 如何进行支付 为什么要支付 如何进行支付 - 指导思想指导思想 - 方案构成方案构成 - 实施细节实施细节 5 战略性薪酬的组成部分战略性薪酬的组成部分 基本工资 浮动工资 奖励 股票 薪酬薪酬 医疗 退休 积蓄 休假 福利福利 整体薪酬整体薪酬 职业生涯发展 学习经历 绩效管理 继任计划 培训 学习与发展学习与发展工作环境工作环境 组织氛围 领导风格 绩效促进 工作/生活的平衡 基本工资 浮动工资 奖励 股票 薪酬薪

4、酬 医疗 退休 积蓄 休假 福利福利 整体薪酬整体薪酬 职业生涯发展 学习经历 绩效管理 继任计划 培训 学习与发展学习与发展工作环境工作环境 组织氛围 领导风格 绩效促进 工作 生活的平衡 6 问题一：薪酬管理的目标是什么？ 风险共担与收益分享？ 吸引、保留、激励核心人才？ 人人机会平等？ 问题二：如何达成内部一致性 问题一：薪酬管理的目标是什么？ 风险共担与收益分享？ 吸引、保留、激励核心人才？ 人人机会平等？ 问题二：如何达成内部一致性? 薪酬支付理念（职位、个人、业绩）？ 不同职位、能力的薪酬差异性？ 不同地区的薪酬差异性？ 问题三：如何达成外部竞争性？ 薪酬水平的市场定位？ 问题四：

5、如何认可员工的贡献？ 团队导向还是个人导向？ 不同奖金计划的制定？ 薪酬如何动态调整？ 问题五：如何进行薪酬管理？ 薪酬成本如何有效控制？ 薪酬决策的公开和透明程度？ 薪酬支付理念（职位、个人、业绩）？ 不同职位、能力的薪酬差异性？ 不同地区的薪酬差异性？ 问题三：如何达成外部竞争性？ 薪酬水平的市场定位？ 问题四：如何认可员工的贡献？ 团队导向还是个人导向？ 不同奖金计划的制定？ 薪酬如何动态调整？ 问题五：如何进行薪酬管理？ 薪酬成本如何有效控制？ 薪酬决策的公开和透明程度？ 战略性薪酬管理系统需要澄清的问题战略性薪酬管理系统需要澄清的问题 7 薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势 n强调总体

6、薪酬概念强调总体薪酬概念 n更强调外部竞争和内部公平更强调外部竞争和内部公平 n调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 n宽带结构宽带结构 长期激励长期激励 占全部薪酬的比例占全部薪酬的比例 奖金 福利 基本工资 传统现状未来 奖金 福利 基本工资 传统现状未来 8 岗位岗位角色角色人人 传统岗位评估传统岗位评估混合系统混合系统 能力为基础的 系统 能力为基础的 系统 薪酬管理的新趋势薪酬管理的新趋势 9 少： 固定计划 长期的保障性计划 服务期 福利和额外津贴 多： 与业绩挂钩的浮动薪 金 股票及股票期权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划 少： 固定计划 长期的保障性计划

7、 服务期 福利和额外津贴 多： 与业绩挂钩的浮动薪 金 股票及股票期权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划 “家长式 ” “商业式 ” “家长式 ” “商业式 ” 薪酬变化薪酬变化市场趋势市场趋势 10 现代企业薪资管理模式一些常见做法现代企业薪资管理模式一些常见做法 n合理设定企业员工的薪酬结构，既不盲目追求高底薪，也不能一味强调绩 效奖金的作用 合理设定企业员工的薪酬结构，既不盲目追求高底薪，也不能一味强调绩 效奖金的作用 n内部公平性与外部竞争力同等重要内部公平性与外部竞争力同等重要 n每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“带宽结构

8、”“带宽结构”) n更注重对业绩、生产率和能力的奖励更注重对业绩、生产率和能力的奖励 n将部分现金补偿作为风险性薪资构成将部分现金补偿作为风险性薪资构成 n不再片面追求工资总额的控制不再片面追求工资总额的控制 员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源 更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值 由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要 薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性 11 第一篇战略薪酬总论 第二篇薪酬管理 第三篇薪酬体系设计实务 12 短期短期长期长期 浮 动浮 动固定固定

9、现金现金非现金非现金 基本工资 固定津贴 基本工资 固定津贴 法定福利法定福利 奖金奖金 股票期权或 递延支付 股票期权或 递延支付 提 成提 成 公司福利公司福利 岗位重要性、能力、结果岗位重要性、能力、结果成就 感成就 感安全 感安全 感归属感归属感 激励激励 荣誉与晋升荣誉与晋升 培训与发展培训与发展 薪酬体系的主要内容薪酬体系的主要内容 13 企业经营战略薪酬战略性决策薪酬体系设计薪酬执行过程评价与适时更新 定位 薪酬哲学 薪酬体系设计导向 内容 薪酬管理目标 内部一致性问题 外部竞争性问题 如何认可员工贡献 如何进行薪酬管理 定位 技术操作层面 薪酬哲学实现 内容 薪酬体系构建 薪酬

10、组合设计 薪酬水平设计 薪酬管理制度 定位 实施细节 贯彻执行 内容 薪酬支付政策 绩效计划支持 相关制度配套 定位 动态管理 内容 薪酬执行监控 运行效果评价 企业战略分析 外部环境变化分析 完善与更新 定位 根本方向 内容 企业愿景 企业发展目标 战略性薪酬体系的设计思路战略性薪酬体系的设计思路 14 Accountability （职位） 依据职位对组织的 价值与影响而付酬 （职位） 依据职位对组织的 价值与影响而付酬 与有关职位市场 相应的薪酬 灵活性强的绩效 驱动的薪酬 职位价值与职业 通道 基于个人能力的 报酬 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬

11、 （市场） 依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与能力付酬 （能力） 依据员工素质与能力付酬 Performance （业绩） 依据员工的绩效 高低付酬 （业绩） 依据员工的绩效 高低付酬 薪酬哲学以什么样的态度、原则去进行价值分配薪酬哲学以什么样的态度、原则去进行价值分配 15 34567891011121314151617181920 等级 收入（元） 市场90分位市场75分位市场50分位 市场25分位市场10分位回归数值(现状） 设计回归 Median 中位数中位数 Max 最大值最大值 Min 最小值最小

12、值 Q1 Developed 达到能创造和有 贡献阶段 达到能创造和有 贡献阶段 Q2 Developing 合格能胜任本岗 位 合格能胜任本岗 位 Q3 Learning 在学习阶段在学习阶段 1 学习阶段 2 应用阶段 3 扩展阶段 4 指导阶段 5 领导创新阶段 业绩回报：奖金比例的确定业绩回报：奖金比例的确定 不同业绩水平相对于基本工资的奖金比例 级别级别合格合格中等中等优秀优秀 17-19 12-16 6-11 1-5 10%-15% 8%-10% 5%-8% 5%-8% 40%-45% 30%-40% 18%-28% 8%-16% 80%-100% 35%-50% 30%-40%

13、20%-30% 职等职等业绩等级业绩等级 职级公司高管层业务部1业务部财务管理部内控部经营规划部人力资源部办公室 20 总经理 19 18 副总经理 17 总工程师 总会计师 16 总经理助理 15 14 主任主任主任 13 主任主任 12 主任主任 11 业务经理业务经理 财务业务经理 审计业务经理 10 审计主管薪酬绩效主管 9 高级主管 8 7 总务主管 6 5 4 薪酬哲学职位、市场、业绩、能力薪酬哲学职位、市场、业绩、能力 16 易于实现“职得其人，人尽其才”易于实现“职得其人，人尽其才” 易于实现“同工同酬”易于实现“同工同酬” l职位评价容易主观化职位评价容易主观化 l难以激励员

14、工进行创新难以激励员工进行创新 为职位付薪为职位付薪 17 有利于激励员工学习有利于激励员工学习 可以灵活地调配员工可以灵活地调配员工 有利于保留精干的员工有利于保留精干的员工 l如果员工的技能普遍很高，则 企业的成本高居不下，使企业 失去竞争力 如果员工的技能普遍很高，则 企业的成本高居不下，使企业 失去竞争力 l难以对技能进行准确界定，在 界定不当的情况下，容易对员 工产生错误的引导作用 难以对技能进行准确界定，在 界定不当的情况下，容易对员 工产生错误的引导作用 为技能、能力付薪为技能、能力付薪 18 l这种方法以竞争对手来决定员工的 薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏内 部一致性和公平性 这

15、种方法以竞争对手来决定员工的 薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏内 部一致性和公平性 l有些公司薪酬保密，有时候难以获 得准确的数据 有些公司薪酬保密，有时候难以获 得准确的数据 l公司可能被动迁就人才，造成成本 过高 公司可能被动迁就人才，造成成本 过高 灵活性强，在人才竞争非常激烈 的行业，有利于吸引和保留人才 灵活性强，在人才竞争非常激烈 的行业，有利于吸引和保留人才 操作简单易行操作简单易行 在同行业能够保持薪酬上的竞争 力 在同行业能够保持薪酬上的竞争 力 为市场付薪为市场付薪 19 为业绩付薪为业绩付薪 员工的薪酬与公司业绩、个人业 绩直接挂钩，激励效果明显 员工的薪酬与公司业绩、个人业

16、 绩直接挂钩，激励效果明显 有利于公司短期目标的实现有利于公司短期目标的实现 对于需要快速成长冲动的企业比 较适合 对于需要快速成长冲动的企业比 较适合 l员工薪酬稳定性不高，容易形 成过大的压力 员工薪酬稳定性不高，容易形 成过大的压力 l员工可能会为了达成目标，取 得业绩而急功近利 员工可能会为了达成目标，取 得业绩而急功近利 l公司很难保证长期发展公司很难保证长期发展 20 薪酬理念薪酬理念 综合考虑了职位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素，考虑因素全面但激励重点不突出综合考虑了职位、技能、级别、年功、特殊津贴等因素，考虑因素全面但激励重点不突出 薪酬与资历、职务密切相关，岗变薪不变，员

17、工以升迁为重要目标 薪酬曲线走势 薪酬与资历、职务密切相关，岗变薪不变，员工以升迁为重要目标 薪酬曲线走势 薪酬水平级别差异小，薪酬曲线走势比较平缓 薪酬构成特点 薪酬水平级别差异小，薪酬曲线走势比较平缓 薪酬构成特点 隐性福利多，高成本低回报，企业负担大，员工满意度低隐性福利多，高成本低回报，企业负担大，员工满意度低 固定的基本工资和职位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分 薪酬内部一致性 固定的基本工资和职位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分 薪酬内部一致性 差距只在单位与单位之间，行业与行业之间，不能充分体现职位的价值 薪酬的激励效果 差距只在单位与

18、单位之间，行业与行业之间，不能充分体现职位的价值 薪酬的激励效果 奖金有固定化趋势，薪酬与考核结果和晋升等缺乏联系，激励不足 薪酬来源 奖金有固定化趋势，薪酬与考核结果和晋升等缺乏联系，激励不足 薪酬来源 工资总额刚性较强，根据上级政策进行上限控制 薪酬管理制度 工资总额刚性较强，根据上级政策进行上限控制 薪酬管理制度 薪酬公开薪酬公开 薪酬缺乏动态调整薪酬缺乏动态调整 国有企业薪酬管理特点薪酬哲学指导下的体系设计国有企业薪酬管理特点薪酬哲学指导下的体系设计 综合性综合性 隐蔽性隐蔽性 可控性可控性 21 薪酬理念薪酬理念 关注业绩 薪酬外部竞争性 关注业绩 薪酬外部竞争性 薪酬水平从可支付能

19、力和关键职位市场水平出发考虑 薪酬构成特点 薪酬水平从可支付能力和关键职位市场水平出发考虑 薪酬构成特点 薪酬货币化，奖金比例较高，福利比例低，企业负担小，但忽视“内在薪酬” 薪酬内部一致性 薪酬货币化，奖金比例较高，福利比例低，企业负担小，但忽视“内在薪酬” 薪酬内部一致性 薪酬体系建立时不规范，缺乏理性的战略思考 薪酬的激励效果 薪酬体系建立时不规范，缺乏理性的战略思考 薪酬的激励效果 奖金激励性较大 薪酬来源 奖金激励性较大 薪酬来源 工资总额与效益密切关联 薪酬管理制度 工资总额与效益密切关联 薪酬管理制度 奖励政策、年度涨薪随意性大，政策不连续奖励政策、年度涨薪随意性大，政策不连续

20、薪酬倾向于保密薪酬倾向于保密 民营企业薪酬管理特点薪酬哲学指导下的体系设计民营企业薪酬管理特点薪酬哲学指导下的体系设计 直接直接 可操作可操作 稳定性稳定性 22 薪酬水平薪酬水平 按实际业绩、职位职责、个人能力，参照行业市场和人才市场而制订 薪酬构成特点 按实际业绩、职位职责、个人能力，参照行业市场和人才市场而制订 薪酬构成特点 完善的“以人为本”福利计划，补充养老保险、车贴、房贴、驻外工作津贴、出国培训、 员工期权和各式各样的奖项 完善的“以人为本”福利计划，补充养老保险、车贴、房贴、驻外工作津贴、出国培训、 员工期权和各式各样的奖项 绩效工资较高，以让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所

21、体现 薪酬内部一致性 绩效工资较高，以让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现 薪酬内部一致性 都有非常明确的工资结构，根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别 薪酬的激励效果 都有非常明确的工资结构，根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别 薪酬的激励效果 工资的增长跟员工的业绩是紧密相连工资的增长跟员工的业绩是紧密相连 年终奖金的发放与员工业绩和公司业绩均相关 薪酬管理制度 年终奖金的发放与员工业绩和公司业绩均相关 薪酬管理制度 每年或每半年复审薪资体系（视公司实际需要）每年或每半年复审薪资体系（视公司实际需要） 外资企业薪酬管理特点薪酬哲学指导下的体系设计外资企业薪

22、酬管理特点薪酬哲学指导下的体系设计 理论性理论性 互动性互动性 合法性合法性 23 案例不同部门薪酬市场定位分析案例不同部门薪酬市场定位分析 24 案例某公司岗位薪酬市场定位分析案例某公司岗位薪酬市场定位分析 25 案例某公司薪酬内部一致性分析（）案例某公司薪酬内部一致性分析（） 26 第一篇战略薪酬总论 第二篇薪酬管理 第三篇薪酬体系设计实务 27 太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，兼顾内部公平与外部竞争性，完成公司的薪酬 体系设计。 太和顾问将按照以下的薪酬架构与水平作业流程，兼顾内部公平与外部竞争性，完成公司的薪酬 体系设计。 确定各标 准职位的 所在序列、 层级 确定各标 准

23、职位的 所在序列、 层级 通过反查文件计算出 各序列标准职位对应 在职者实际薪酬，并 计算各等均值 通过反查文件计算出 各序列标准职位对应 在职者实际薪酬，并 计算各等均值 利用数学模型 回归出各序列 现状趋势线 确定各标 准职位的 所在序列、 层级 通过反查文件计算出 所有标准职位对应在 职者实际薪酬，并计 算各等均值 利用数学模型 回归出企业总 的现状趋势线 利用数学模型 回归出各序列 现状趋势线 确定各标 准职位的 所在序列、 层级 通过反查文件计算出 所有标准职位对应在 职者实际薪酬，并计 算各等均值 利用数学模型 回归出企业总 的现状趋势线 寻找市场数据，就全 司及各序列分别进行 对

24、比分析，找出问题 及改进方向 寻找市场数据，就全 司及各序列分别进行 对比分析，找出问题 及改进方向 调整企业 总的薪酬 曲线定位 根据各序列的 实际特点、市 场水平调整各 序列曲线 确定薪酬项目 设置；根据序 列特点、市场 情况设置固定 调整企业 总的薪酬 曲线定位 根据各序列的 实际特点、市 场水平调整各 序列曲线 确定薪酬项目 设置；根据序 列特点、市场 情况设置固定/ 浮动比例 确定各序列 实际设计曲 线并测算序 列总成本 成本变动分析 浮动比例 确定各序列 实际设计曲 线并测算序 列总成本 成本变动分析 1.标准职位分析标准职位分析 2.层级成本估算层级成本估算 提交高 层审批 提交

25、高 层审批 薪酬体系设计设计流程薪酬体系设计设计流程 28 一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。 在实际操作中，咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案， 以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。 在太和为某公司进行薪酬体系设计项目中，我们根据公司的实际情况，选择了四方面 作为体系组成的必要要素。 一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需要考虑公司不同的薪酬定位及财务状况。 在实际操作中，咨询小组常常与人力资源部门联合设计出几套不同前提条件下的方案， 以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条

26、件。 在太和为某公司进行薪酬体系设计项目中，我们根据公司的实际情况，选择了四方面 作为体系组成的必要要素。 薪酬框架策略制定薪酬框架策略制定 要素定义某公司目前可供选择方案要素定义某公司目前可供选择方案 定序列 定位 定等 定组成 公司进行薪资设计的岗位组成 公司在市场上的竞争战略 公司内部岗位评等 公司进行薪资设计的涵盖薪酬 全部岗位/业务序列/管理序列 公司薪资曲线位于市场50/75分位 太和定等/内部定等 基本固定薪金/固定薪金 29 一线主管一线主管 合格员工合格员工 高级技术员高级技术员 中层管理者中层管理者 高层管理者高层管理者 技术专家技术专家 高级技术专家高级技术专家 高级营销

27、专家高级营销专家 营销专家营销专家 客户经理客户经理 初做者初做者 行政晋升通道营销晋升通道 研发晋升通道 行政晋升通道营销晋升通道 研发晋升通道 职位序列的确定职位序列的确定 30 1、管理类岗位、管理类岗位 管理类岗位以组织资源、控制资源、协调关系或提供支持为主要职责特征。包括三类 员工：一是公司高层领导，指公司的董事长、副董事长、总经理、副总经理、董事会 秘书等；二是各区域公司的董事长、经理等；三是总经办、财务部、党群工作部和人 力资源部等职能部门的所有岗位，产品设计部、开发部、预算部、前期部、工程管理 部、招标采购部的部门经理和本部门内行政辅助人员。 2、技术类岗位、技术类岗位 该类岗

28、位以利用自身的专业技术为公司创造价值为主要职责特征。包括产品设计部、 开发部、预算部、前期部、工程管理部、招标采购部中除部门经理和本部门内行政辅 助人员之外的所有岗位。 3、营销类岗位、营销类岗位 营销类岗位以面向客户或市场，通过一系列活动直接为公司带来经济收益为主要职责 特征。包括客服部、市场部、商业地产部和销售合约部等部门的所有岗位。 常见的地产行业职位序列的划分常见的地产行业职位序列的划分 31 职位序列的确定职位序列的确定 n根据不同职位序列的特性，有针对性地设计出不同的薪酬水平与结构根据不同职位序列的特性，有针对性地设计出不同的薪酬水平与结构 12345678910111213141

29、51617 整体薪酬曲线整体薪酬曲线 研发序列研发序列 销售序列销售序列 管理序列管理序列 等级 薪酬 等级 薪酬 32 滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策：结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始结束计划年度 富竞争性的薪资 开始结束计划年度 富竞争性的薪资 结构结构 薪酬水平策略制定薪酬水平策略制定 33 领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配领先政策：结构与计划年度末竞争性薪资相匹配 富竞争性的薪资 结构 富竞争性的薪资 结构 开始结束计划年度开始结束计划年度 薪资体系调整薪资体系调整-市场定位变更市场定位变更(续续) 34 领先领先/滞后政策：结构与计划年度中

30、期的竞争性薪资相匹配滞后政策：结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配 开始结束计划年度 富竞争性的薪资 结构 开始结束计划年度 富竞争性的薪资 结构 薪资体系调整薪资体系调整-市场定位变更市场定位变更(续续) 35 1.确定委员会职 责、任职资格和 组成人员 2.审定职位说明 书 3.收集有关资料 1.熟悉各评估要素 的定义及等级划分 2.掌握职位评估方 法 3.了解职位评估流 程 1.由外部咨询顾问 对评估委员会成员 进行指导 2.试评估 3.对发现问题进行 调整 阶段阶段5 评估结果调整 与审批 评估结果调整 与审批 阶段阶段4 实施评估实施评估 阶段阶段3 评估指导评估指导 阶段阶段2 熟

31、悉要素及方法熟悉要素及方法 阶段阶段1 成立评估委员会成立评估委员会 1.职位与评估要素配 比 2.评估委员会成员分 别对各职位进行评价 3.汇总评估委员会成 员的评价结果 1.对评估结果进行数据 转换 2.形成公司职位排序 3.由外部咨询顾问对结 果进行校审 4.提交决策层审批 岗位价 值评估 采用科 学的工 具，将 公司内 部各岗 位价值 进行排 布，是 保证薪 酬体系 内部公 平性的 重要手 段。 岗位价 值评估 采用科 学的工 具，将 公司内 部各岗 位价值 进行排 布，是 保证薪 酬体系 内部公 平性的 重要手 段。 职位价值 评估体系 职位价值 评估体系 投入投入 产出产出 评估系

32、统评估系统评估系统评估系统 级别级别1级别级别1 职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构 级别级别 ￥ 级别级别 ￥ 公平性公平性/竞争性 分析 公平性 竞争性 分析 公平性/竞争性 分析 竞争性 分析 参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平 参考市场、 公司支付 能力 确定薪酬 水平 程序程序: 职位评估委员会职位评估委员会/ 太和顾问项目组成员程序太和顾问项目组成员程序: 职位评估委员会职位评估委员会/ 太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员人力资源部人力资源部 / 太和顾问项目组成员人力资源部太和顾问项目组成员人力资源部 / 太

33、和顾问项目组成员太和顾问项目组成员 现行薪酬结构 ￥ 现行薪酬结构 ￥ ￥ 基准职位 ￥ 基准职位 级别级别25级别级别25 评估过程： 评估结果的应用： 目的： 评估过程： 评估结果的应用： 目的： 职位等级确定职位等级确定 36 太和职位评估工具简介太和职位评估工具简介 太和职位评估系统基于太和顾问丰富的薪酬管理咨询经验，以高屋建瓴的视角和准确的专业 概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估，得出每个 职位在企业中的相对价值-这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。目前太和的职 位评估工具已经应用于上千家公司。 37 太和职位评估工具介绍（续）太和职

34、位评估工具介绍（续） 核心要素核心要素 投入投入参量参量产出产出 投 入投 入 职位所要求的任职资格，即任职者的知识以及经验 等 职位所要求的任职资格，即任职者的知识以及经验 等-这是为取得预期的成果或产出所要求和需要 的资格。 这是为取得预期的成果或产出所要求和需要 的资格。 参 量参 量 职位行为产生的影响条件，即为取得预期的成果或 产出，该职位所面临的外部环境和所需承担的内部 责任。 职位行为产生的影响条件，即为取得预期的成果或 产出，该职位所面临的外部环境和所需承担的内部 责任。 产 出产 出成果 ，即产品和成果 ，即产品和/或服务，也是职位工作所导致的 结果和 或服务，也是职位工作所

35、导致的 结果和/或产生的影响。或产生的影响。 核心要素定义核心要素定义 38 等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例等级矩阵举例 职能 级别 行政 职能 级别 行政/人事财务销售 采购生产 高级经理助理经理 销售经理经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管主管 采购专员 人事财务销售 采购生产 高级经理助理经理 销售经理经理 会计师 行政人员 人事专员 助理会计师 主管主管 采购专员 . . . . . . 14 13 12 11 10 09 08 高级经理高级经理高级经理高级经理 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 11,000 13,000 15,000 1

36、7,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与 薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数 据情况，为后续的调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中 的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与 薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数 据情况，为后续的调整作准备

37、。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中 的位置，从而了解其在公司整体中的地位。 职位等级确定职位等级确定 39 关键作用：帮助企业明确自身的薪酬战略；帮助企业了解自身薪酬水平的实际定位；帮助企业了解现 行薪酬支付水平、现行薪酬结构的合理性；帮助企业了解各类型各职位人员薪酬支付的合理性与有效 性；帮助企业了解自身激励系统的有效性。 太和顾问具备庞大的细分行业薪酬数据库，能够为薪酬方案设计提供客观依据。 关键作用：帮助企业明确自身的薪酬战略；帮助企业了解自身薪酬水平的实际定位；帮助企业了解现 行薪酬支付水平、现行薪酬结构的合理性；帮助企业了解各类型各职位人员薪酬支付的合理性与有效 性；帮助企业了解自

38、身激励系统的有效性。 太和顾问具备庞大的细分行业薪酬数据库，能够为薪酬方案设计提供客观依据。 各层级薪酬结构及收入水平比较 各层级各职能收入状况对比分析 市场薪酬定位分析 部门薪酬水平定位分析 职位薪酬水平分析（一）职位薪酬分布状况分析职位薪酬水平分析（二） 薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬市场水平分析薪酬市场水平分析 举例举例 40 工资领先策略 工资适中策略 工资滞后策略 固定工资固定工资浮动薪酬浮动薪酬(奖金奖金) 职位在公司的 相对价值 所处职级的固 定工资比例 市场薪酬 根据职位价值与 市场薪酬确定职 位的薪酬级别， 根据员工的技能 确定基本工资 公司盈利情况 当前工资水平 工作业绩 目

39、标奖金x业绩评估 得分决定的奖金比 例 福利福利长期激励长期激励 政府规定 公司规定 根据政府和公 司具体规定 销售佣金 业绩奖金 超额奖金 现金福利 非现金福利 员工业绩 对公司的重要 程度 根据具体方案 股票期权 总 薪 酬 总 薪 酬 关键因素关键因素 计算方法计算方法 可选择 方案 可选择 方案 薪酬组成部分薪酬组成部分 41 薪酬体系设计薪酬体系设计薪酬结构设计薪酬结构设计 现金收入总额年度补贴收入总额现金收入总额年度补贴收入总额年度 变动收入总额年度福利总额本现金收 入总额 年度 变动收入总额年度福利总额本现金收 入总额 年度补贴收入总额年度补贴收入总额年度变动收入总额年度变动收入

40、总额年度福利总额年度福利总额 一般员工层一般员工层52.7%7.2%12.3%27.8% 主管层主管层54.3%4.8%17.7%23.2% 经理层经理层53.0%5.3%21.4%20.3% 总监层总监层51.1%4.0%27.1%17.8% 太和顾问将根据公司的实际情况设计合理的薪酬构成及各部分比例关系，实现成本控制下的有效激励。太和顾问将根据公司的实际情况设计合理的薪酬构成及各部分比例关系，实现成本控制下的有效激励。 举例举例 42 薪资因素对员工的影响薪资因素对员工的影响 组成薪资的 要素 基本工资 员工福利 特殊津贴 短期激励 长期激励 组成薪资的 要素 基本工资 员工福利 特殊津贴

41、 短期激励 长期激励 对员工的影响对员工的影响 吸引保留激励吸引保留激励 高高中 低 低 高 中 中 中 中 中 高 高 低 低 高高中 低 低 高 中 中 中 中 中 高 高 低 低 43 薪资薪资 (货币价值货币价值) 等级等级(相对岗位价值相对岗位价值) ac b d f e g 政策线或薪资线政策线或薪资线 c-d: b: a: a-b: e,f,g: 某等级最大值 某等级最小值 带宽 某等级最大值 某等级最小值 带宽/层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 层宽 相邻等级的重叠 某等级中位值 f-e,g-f:相邻等级中位值级差相邻等级中位值级差 技术操作相关概念技术操作相关概念 44 a

42、bc = Mid-Point Progression 中点增加率 a1 -a2= b1 -b2= Range Spread 幅度（带宽） c1 -c2= 利用幅度（带宽）制定工资架构利用幅度（带宽）制定工资架构 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 abcde 职级职级 RMB 举例举例 a1 a2 b1 b2 c2 c1 薪酬体系设计带宽设计薪酬体系设计带宽设计 最小值2（中位值）/(2+带宽) 最大值（1带宽）最小值 45 逐渐的稳健的陡斜的 10% 10% 15% 15% 30% 30% 多级别少级别多级别少级别 薪

43、酬体系设计带宽设计（续）薪酬体系设计带宽设计（续） 46 1,200 1,000 800 1,800 1,500 1,200 1,800 2,250 2,700 Grade 1,200 1,000 800 1,350 1,125 900 1,000 1,250 1,500 Grade 1,200 1,000 800 1,500 1,250 1,000 1,250 1,563 1,875 Grade 没有重叠 每晋升 没有重叠 每晋升, 增加增加 50% 大部分重叠 每晋升 大部分重叠 每晋升, 增加增加 12.5% 重叠部分重叠部分= 67% 1,200 - 900 300 1,350 - 9

44、00 450 = = 67% 适度重叠 每晋升 适度重叠 每晋升, 增加增加 25% 重叠部分重叠部分 = 40% 1,200 - 1,000 200 1,500 - 1,000 500 = = 40% RMB RMB RMB 举例举例 薪酬体系设计重叠度设计薪酬体系设计重叠度设计 47 市场等级最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度市场等级最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度 Level 32,285 3,039 3,793 66% 25%13 Level 42,579 3,4304,281 66% 25%1371% Level 52,911 3,872 4,833 6

45、6% 25%1371% Level 63,286 4,371 5,455 66% 25%1371% Level 73,710 4,934 6,158 66% 25%1371% Level 84,188 5,570 6,952 66% 25%1371% Level 94,727 6,287 7,847 66% 25%1371% Level 105,336 7,097 8,858 66% 25%1371% Level 116,024 8,011 9,999 66% 25%1371% Level 126,800 9,043 11,287 66% 25%1371% Level 137,676 10,2

46、08 12,741 66% 25%1371% Level 148,664 11,524 14,383 66% 25%71% 1,000 3,000 5,000 7,000 9,000 11,000 13,000 15,000 17,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 薪酬体系设计成果薪酬体系设计成果-示例一示例一 48 各 职 级 设 计 薪 酬 图 各职级工资幅度/带宽和重合度设计原则： 按照职级越高幅度/带宽越宽的原则

47、，辅助类员工（35级）幅度/带宽为30；普通员工 （69级）幅度/带宽为40；主管（二级部门经理）层（1014级）幅度/带宽为50； 部门副总经理以上层（14级以上）幅度/带宽为60。 重合度在4165之间。 - 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000 800,000 Level 3 Level 4 Level 5 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 Level 15 Level 16 Level 17 L

48、evel 18 Level 19 Level 20 Level 21 Level 22 Level 23 Level 24 Level 25 薪酬体系设计成果示例二薪酬体系设计成果示例二 49 设计薪酬与现状比较图 - 50,000 100,000 150,000 200,000 250,000 300,000 350,000 Level 6 Level 7 Level 8 Level 9 Level 10 Level 11 Level 12 Level 13 Level 14 Level 15 Level 16 Level 17 Level 18 Level 19 方案分析方案分析 50 最

49、高值 最低值 中位值 最高值 最低值 中位值 红点红点 X 绿点绿点 Y 个点在薪资等级范围之外 认为是正常情况，但要运用各种方法逐 渐减少该类点数量直至最终达到全部点 都落在等级矩阵内 一般分为两类点 认为是正常情况，但要运用各种方法逐 渐减少该类点数量直至最终达到全部点 都落在等级矩阵内 一般分为两类点 l红点：目前薪资高于最高值 l绿点：目前薪资低于最低值 方案分析个点分析方案分析个点分析 51 红点红点 产生原因 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构 岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩 任职期较长 属于挖来的优秀人才 公司的重组 未作调整的薪资结构

50、岗位的重新配置 工会谈判提高薪资 上佳的业绩 提议 不包括在基本薪资内的一次性补贴不包括在基本薪资内的一次性补贴 l津贴 l奖金 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 递延的薪资 晋升 无增长 更新薪资结构 方案分析个点分析（续）方案分析个点分析（续） 52 典型的原因 新雇佣 新的 新雇佣 新的/迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 迅速的晋升 公司的重组 薪资结构的调整 较差的业绩 绿点绿点 提议 提供雇佣提供雇佣/试用期 提高至最低薪资点 试用期 提高至最低薪资点 l一次性增长 l更经常的薪资增长 降职或解雇降职或解雇 方案分析个点分析（续）方案分析个点分析（续） 53