房地产你不可不知道的经营管理真相.pdf

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1、高畅2017年3月29日在我开始之前，我们先来认识一下现在/未来的你优秀项目总的特征：discover problems能找事systematic thinking玩的转ability to organize and coordinate能张罗pretend to be pitiable装孙子execution打得准preserve爱死磕Noticeable看得到Rascally耍流氓resist compression抗的住take seriously爱较真passionate打鸡血集团对于项目总的集团对于项目总的定位定位：项目的最高项目的最高行政长官行政长官上管上管天天，下管下管地地，中间

2、管中间管空气空气角色角色职责职责会“管项目”会“管项目”ps：要求好高啊，表示钦佩土地要优质，成就能共享工作皆前置，摘牌即开工聚焦展示区，提前每一天管控靠体系，过程出精品精装善策划，质量有保障品牌要落地，完美才收官每一个项目总都是十八般武艺样样精通：会投资会投资能跑证能跑证攻开盘攻开盘懂节点懂节点精工程精工程搞营销搞营销跟你说个事我们摆平政府品牌落地了！我们提前预售提前收楼了！说。你双享没完成！你双享没完成！挖掘机开的再好，必须挖掘机开的再好，必须学好编程才能炒好菜！学好编程才能炒好菜！我们走过最长的路，就是碧桂园的套路本情节纯属虚构，如有雷同，算你抄我我们开盘当天就清盘了！你双享没完成！咱能

3、别提双享吗?老板不高兴，项目没奖金！那咱重新好好谈谈吧！你双享得完成！但是，但是，公司经营的前提 合法合规 资金安全公司经营的追求 自有资金的年化回报 利润总额的快速增长财务人眼中的经营管理领导眼中的经营管理项目总眼中的经营管理至少，学习后.每一个项目总都是项目公司的“老板”，你们要对“资本”负责事：以真实案例为依据，以多年带队经验为根本理：一定的理论基础结合碧桂园管理态势为依托事中有理理中有事买好地盖好楼卖好房做好一个项目拢共分三步曾经的思维赚的多赚的快赚的回做成一个项目拢共分三步未来的思维既然你已经被套路了，那么我就开始了碧桂园的现金流管控模式：土地投资建设开发付款规则成本支出税费缴纳人工

4、费用经营性现金流出预售收入出租收入租金回笼楼款回笼经营性现金流入回款比例可租售面积租售单价毛利率项目总投资额融资金额融资时间融资收入利息支出偿还融资融资性净现金流现金流净额经营管理的经营管理的核心核心是什么？是什么？现金流为正且持续为正现金流为正且持续为正!您的资金处于危险之中：资金池归集，安全限额!您的资金无法收回之伤：谨慎代垫、借款，首期扣回!您的资金用于其他担保：0保证金，先物保后人保用几个反面案例告诉大家什么是资金不安全有的时候你认为很正常的业务发生，就会使公司的资金处于危险之中，出现资金潜亏的情况 某项目正在与总包单位打官司，账面上每日银存超过千万 某项目为施工单位垫资超千万，实际结

5、算未付金额仅百万 项目签订按揭保证金5%协议，业主贷款违约现金流为正且持续为正（一年）价值双享可实现的前提 价值双享可分红的基数以实际已回笼的资金作为奖励计提基数游戏规则月份9101112合计放款率按揭放款金额053万39万092万1%河南XX：网签后资料齐备即可放款：月份9101112合计放款率按揭放款金额2.3亿3.3亿3.4亿0.6亿9.6亿92%VS福建XX：取得楼栋封顶才开始审核资料，放款时间需1-3个月：1、去化差造成回笼差：沪苏XX、山东XX、山西XX等项目销售去化率不到10%2、按揭款回笼差：福建区域：政府放款条件严格（见右）湖南XX项目：公积金放款时间长3、款项受监控，难回笼

6、：河北XX：政府资金监管严格海南XX：合作方不同意提前回款回笼差原因总结：思考：1、拿地时的政府按揭放款条件有无谈判空间？2、合作方不同意提前回款，能否变更成其他谈判条件？土地款分期支付 报建费用免交、缓交 提前预售减少前期资金占用 不散卖避免形成存货积存和占用资金 以销定产、预销定产，减少资金占用举个例子XX项目土地面积付款时间土地款开盘时间一年占用时间年化自有资金成本北地块1232014-3-2691,389 2014-11-1527,417 南地块1692014-3-2699,879 2016-5-129,964 合计292191,268 57,380 单位：万元XX项目：2014年3月

7、26日一次支付南、北两地块共计19.1亿土地款。由2014年市场出现下滑，南地块暂缓开发，而土地款却一次性支付了，导致年化自有资金成本很高，出现利润无法覆盖年化自有资金成本的情况。“4个月开盘，5个月资金回正，6个月资金再投资”主席要求资金都是有机会成本的，当投入A项目时就代表放弃了B项目可能带来的最高价值，所以当资源有限时，凭什么资金的投入要优先于你？那肯定是你可以带来的资金增值高。躺在账面上的钱是没有价值的，当资金不能为下一次投资充当弹药时，资金也就变成了一滩死水。所以，这就是为什么我们对“监控款、保证金、质押金”深恶痛绝！2、利润是老板的生命基础，利润规模体现了老板的生命数马赛克会计恒等

8、式：此收入为确认收入（收楼），与签约收入不同。不以现金收入为依据。营业利润=营业收入-营业成本-营业税金-销售费用-管理费用-财务费用+公允价值变动收益+投资收益利润总额=营业利润-营业外收益净利润=利润总额-所得税（中国一般所得税率为利润总额的25%）碧桂园的利润计算模式：收入成本费用利润纸面算账终觉浅，须知利润要变现！商铺商铺车位车位综合楼综合楼压在利润身上的三座大山压在利润身上的三座大山我叫利润利润不变现，奖金就减少！（自己重复三遍）越来越便宜，奖金就减少！（依然重复三遍）算账容易收回不易，且行且珍惜！算账容易收回不易，且行且珍惜！江苏XX项目、广清XX项目已达到双享条件，但由于车位未开

9、盘即售，积存量大，根据集团制度和谨慎性原则，暂停/一半奖金计提。车位、商铺、综合楼跳水式定价！定案阶段都是预计盈利，开盘时在调整为保本，实际卖的时候全部打折促销，美其名曰回收现金流。曾经有一个亿的利润在我眼前，而我没有珍惜，等他跟我说88的时候我才后悔莫及，做项目最吐血的莫过于此，如果集团再给我一次机会，我要对大车位、高配套、超费用说NO，如果非要给这个机会加一个期限，我希望就是立刻、马上、NOW！-记XX项目总一次酒后吐真言这是一个悲伤的故事.车位总成本高，侵蚀利润项目车位配比车位成本（万）车位亏损额（万）单方车位成本亏损（万/）备注A1：1 27,833 10,445 420 B1:0.6

10、3,772-未足额配建部分缴纳人防异地建设费2,877万公建配套规划多，侵蚀利润项目摘牌土地78亩，根据政府规划要求配建3000肉菜市场，总成本约1340万；项目自建综合楼约4000（其中800可售），总成本约4300万。公建配套成本776元/，高层洋房售价6540元/，公配成本占售价约12%，洋房利润不足3%。费用未做有效控制，侵蚀利润项目xx年物业服务成本中发生购买工衣支出40.8万，当年平均在职人数为45人，工衣支出约每年9100元/人。依据当地采购报价（冬装1000元/套，夏装500元/套），每人每年6套，平均每两个月可换一套新衣服。现金流和利润是经营管理的灵魂，代表着生命和未来集团区

11、域项目经营净资产收益率（ROE）=净利率*周转率*杠杆率成就共享同心共享销售额净现金流确认收入净利率周转期现金流净利润成本收入回报率销售是经营行为，不是目的，目的是现金流和利润；销售的目的应根据项目发展的阶段进行调整，有时追求利润率，有时追求现金流；凭借杠杆一时快感兑现利润遥遥无期3 3、预算管理是老板前行的地图，让你的征程有据可依、预算管理是老板前行的地图，让你的征程有据可依前期审好预算，可杜绝后期“预算中有”的花钱借口；家业再大，不会算计也受穷；预算执行情况是调整经营策略的指挥棒。预算是体现老板管理水平的晴雨表，透过预算看管理；预算不清晰，经营思路肯定稀里糊涂；预算打“埋伏”，能力打“折扣

12、”。大家闺秀也要过小日子；区域大手大脚，集团就要省吃俭用！花钱节奏必须配合收入节奏；管理最悲催的事情，目标没达成，钱却花没了。预算审查就是在审查经营策略；有预算可以不花，没有预算尽量别花。预算管理不等于设置条条框框而制约员工发挥积极性和主观能动性；预算管理是一种战略管理机制。企业预算管理实际就是为企业战略目标服务的，通过有效的预算管理使企业安全、平稳、健康的运营，实现企业短期和长期的目标。配置资源：将有限的资源投入到最需要的地方，实现收益最大化全员参与：预算管理是项目综合的全面管理，投资、营销、运营、财务、项目都应参与其中支持战略：预算是通过规划未来的发展指导当前的实践，滚动管理和弹性规划将未

13、来置于现实中。绩效考核：预算作为一根“标杆”，所有项目、职能部门都理解和知道自己的目标是什么，应怎么去完成，预算完成与否和如何与自身绩效挂钩等。从而起到一种自我约束和自我激励的作用。4 4、风险意识是老板的预警雷达，要学会趋吉避凶、风险意识是老板的预警雷达，要学会趋吉避凶 一手地市场（国有/建设用地/使用权，住宅or商业or综合用地，符合土地利用总体规划，住宅70年or商业40年）二手地市场（股权转让、第三方直接获取）投资拿地阶段权属、性质、用途规划条件、出让条件转让公司的税务、法务、债务风险，原始土地的合法合规原始土地的合法合规附加条件开发建设阶段 四证齐全才开工 勘察设计不挂靠 招标投标要

14、规范 发包承包不违法 黑白合同需防范 商业贿赂要不得合法经营依法纳税拒签签收后不予理会设置专人接收法律文书及时汇报与反馈，加强部门联动Too young too simple贴你墙上，效果一样该罚还罚，哪也没跑开庭傻眼，直接宣判限于被动，老天不管给总包单位的款项要了解去向XX项目总包单位泰丰集团由于与实际承包人之间有债务纠纷，擅扣进度款项，导致材料不济，民工闹事，造成严重交楼风险，后经多方努力，才涉险过关。工程师每天都在现场，却没一个人知道身边的农民工已经超三个月未领到工资，而我司的进度款每月都在正常支付，东窗事发后我们连抵抗的能力都没有！-记区域总对此事件的讲话思考：在你身边，你的项目，是否也存在这样的风险盲点，又该如何规避你和项目总之间就只差一个项目！加油！