碧桂园地产培训教程-四大核心竞争力课程20151202.pdf

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1、四大核心竞争力课程销售管控目录第一部分销售费用管控第二部分销售流程管控第三部份销售风险管控第四部分销售回款管控第一部分销售费用管控销售费用管控主要内容销售费用管控一 费用管控体系二 费用预算制度三 费用执行制度四 费用结算制度五 费用包干制试点 费用系统化管理六一、费用管控体系营销中心内部已建立费用管控体系，从费用预算、执行、结算分别进行监控，且各阶段环环相扣，全面实行费用管控；费用管控体系的建立一、费用管控体系费用管控体系的建立营销中心费用实行三级管控，由营销总部提供费用标准及指引，区域监督指引项目执行。 提供费用标准及指引总部 指引和监督项目执行区域 落实与执行项目二、费用预算制度营销中心

2、内部实行年度费用预算总控，并设立双月预算进一步控制费用执行；年度预算 根据城市等级及新旧项目，设定年度上限费率，指引销售中心合理预估费用双月预算 设定双月费用预算，所有费用申请必须在预算范围内，超出部分增补后方能执行项目营销负责人区域营销负责人区域总裁总部费用管控部门程总财务资金中心（年度）莫总（年度）预算流程：在售项目年度上限费率：各类型项目年度参考上限费率：要求各销售中心参考集团制定的最高上限费率，并结合项目实际情况及年度签批目标进行合理预算年度费用。在售项目（不含尾盘）费用管控部门费用分类年度上限费率一、二线城市三、四线城市旅游地产市场部宣传推广类0.90%0.65%1.50%3.00%

3、人力部薪酬后勤类0.50%0.50%0.65%销管部日常支出类0.20%0.20%0.40%集团佣金0.73%0.73%2.50%合计2.33%2.08%5.05%6.55%7注：上述费率不包含年终奖，旅游地产项目佣金点数根据实际情况进行预估二、费用预算制度新项目年度上限费率新项目费用管控部门费用分类年度上限费率一、二线城市三、四线城市旅游地产市场部宣传推广类1.40%1.20%3.00%人力部薪酬后勤类0.50%0.50%0.65%销管部日常支出类0.34%0.34%0.40%集团佣金0.51%0.51%1.75%合计2.75%2.55%5.80%8二、费用预算制度注：上述费率不包含年终奖，

4、旅游地产项目佣金点数根据实际情况进行预估9二、费用预算制度楼盘第一负责人职责：1、主导各版块同事就未来2个月供货、推售情况、推广效果、销售及费用使用情况进行研讨；2、结合年度预算及已使用费用设定相应方针，对双月费用预算进行审核把关，对费用预算负责。为使销售中心费用高效精确投放，预防费用盲目使用，特设定双月预算，并要求所有费用申请必须在预算范围内，超出部分增补后方能执行。双月预算二、费用预算制度管控部门营销费用分类涉及费用市场管理部宣传推广类媒体类、活动类、合作类、物料采购类、软装及硬装类、媒体公关类、圈层拓展类销售管理部日常支出类车辆费、话费、业务招待费、差旅费、办公费、租赁费、模型费、水电气

5、暖、绿化、固定电话及网络等人力资源部薪酬后勤类薪酬福利、后勤及其他类费用、人才发展费佣金销售佣金、编外佣金、管理佣金、分销佣金营销中心费用拆分为四大类，分别由市场管理部、销售管理部及人力资源部进行管控，具体如下：三、费用执行制度 监督区域、项目台账录入及费用执行开发台账系统：确保营销内部每一笔费用及时、准确、完整记录；监督台账录入：审核费用执行：监督费用申请是否在双月预算范围内，并按营销中心内部授权执行；监督部门录入人员费用大类销售管理部人力资源部区域、楼盘费用管理员日常支出类薪酬后勤类佣金类市场管理部楼盘策划人员宣传推广类三、费用执行制度 费用归属 成本类费用项目部承担 营销中心产生所有费用

6、（除成本类）营销中心承担按营销内部费用授权申请项目部监督执行营销中心已发布关于重申营销费用归属通知集团公文（集团字【2015】094号）三、费用执行制度 费用归属1 商业街（含实体店）软装、硬装及氛围布置；2 泛会所/架空层软装及硬装；示范区亮化系统（包括项目楼顶发光标识等）；3 工地包装（包括排栅大字、吊幅/喷画、围挡含喷画、悬挑等）；4 销售中心入口景观（含字）；5 可售新建板房软硬装；6 临建板房软装及硬装; 7 独立售楼部软硬装等。其中明确纳入成本，由项目部承担的有：三、费用执行制度1%自由营销费用包电商费用销售中心预算除销售中心费用外，现时新增电商合作模式，及为冲刺2015年上半年业

7、绩，集团额外给予1%自由营销费用包，优先用于保证渠道佣金；但1%自由营销费用包已于6月30日全面终止使用。无论费用来自何种出口，各区域、都必须严格把控费用支出，并做好费用台账记录，有效投入费用。三、费用执行制度 电商费用种类及使用规范1、种类：媒体电商、渠道电商及金融电商2、使用：所有费用的申请必须按公司发布的最新电商规范执行，且必须录入台账，进行费用监控及考核。16四、费用结算制度1 总结费用使用情况，对费用超标项目进行预警2 下发各区域费用使用及排名情况至区域总裁及区域营销负责人3 制定下一步费用管控计划营销中心每月均进行费用结算，对费用超标项目进行预警，并下发各区域费用及排名情况至区域总

8、裁、区域营销负责人。五、费用包干制试点目的： 为确保营销费用管控成效，提高区域费用自主权及积极性，达到增收节支的目的，7月1日起在广清区域（广州及韶关片区）、江中区域试行营销费用包干制。 定义费用包干制定义指在审批的区域营销费率范围内，给予区域自主使用营销费用的权限，实行区域自负盈亏，总部对整体费率进行监督和管控。注意：1、在费用包干的情况下，营销总部仍对区域进行双月费用把控，若实施过程中，区域连续2个月累计费率出现超标情况，则建议取消试行；2、总部、区域、项目按职责进行监控，对不符合公司规定的费用使用进行警告和扣罚。区域年度总费率确定五、费用包干制试点总费率申报 区域根据区域内各项目实际情况

9、，上报各板块费用、费率，由营销总部费用管控部门审批后报程总，最终由莫总终审。总费率调增 区域费率一旦审批，原则上不允许调整，若确存在特殊情况需增补，则需上报莫总终审。审批流程：项目营销负责人区域营销负责人区域总裁总部费用管控部门程总莫总费用包干授权原则五、费用包干制试点基本原则：需遵循集团统一要求，例如佣金制度、采购制度等均需按集团要求执行，并明细营销费用归属。授权原则 标准范围内的申请，按总部各费用管控部门提供的费用方案申请授权执行，详见通启发文附件广清、江中区域费用包干各版块费用授权事项清单； 超出标准范围外的费用申请，必须由莫总终审后方能执行，具体流程如下：项目营销负责人区域营销负责人总

10、部费用管控部门区域总裁程总莫总五、费用包干制试点在费用包干情况下，实行区域自负盈亏经营方式，奖惩如下：扣罚 区域实际执行总费率超出审批费率，则区域需承担超出费率对应费用的10%，其中区域总裁扣罚50%，剩余部分由区域总裁进行分配奖励 业绩达成情况下，区域实际执行总费率低于审批费率，则按区域节省费率对应费用的10%进行奖励，其中区域总裁奖励50%，其余部分由区域总裁进行分配。举例若区域年度目标100亿，区域总费率3%，则费用预算为3亿，而年底实际签约90亿，实际使用费用2.88亿，则实际费率3.2%，则具体扣罚情况如下： 区域需承担超费率对应费用的10%，故区域整体扣罚金额为90亿*（3.2%-

11、3%）*10%=180万； 区域总裁需承担50%，故区域总裁扣罚部分为：180万*50%=90万；六、优化费用管控体系，推行系统化管理费用系统一体化费用预算监控超预算预警费用台账登记实时记录每一笔费用费用报销、出款连接财务出账效果评估费用考核1、优化费用管控体系，推行系统化管理六、优化费用管控体系，推行系统化管理2、实现营销费用实时监控，提前预警每日费率短信报告发至营销第一负责人，一旦触及警戒线即马上预警案例分享案例1 A项目2013年首期开盘铺设展点100个（二级展点50个，三级展点50个），因展点陆续到期，项目将所有撤展的物料统一搬运并存放至市区租赁的一个仓库；后期根据公司领导指示，需将所

12、有物料运回项目商铺；项目2013年提交展点物料处置方案及物料仓库租赁方案，其中涉及展点物料搬运费19.63万，仓库租金6.6万（按费用归属为销管部管辖的日常类费用），而项目提交方案至市场管理部审批，且该笔费用双月未进行预算，亦未提交费用增补流程。案例分享存在问题：1、费用申请未按审批授权执行，且物料搬运费严重偏高；2、搬运费及仓库租金均属日常支出类费用，销售中心申请该费用时未经销售管理部审批。解决方案：1、 营销内部要求，所有费用申请必须在双月预算范围内，且必须按内部授权执行，若超出预算必须增补后方能执行；案例分享案例2：B项目，截止2015年4月13日，日常拓客租车已使用费用16万，定点看楼

13、巴车租赁费已使用27万，合计43万，期间该销售中心实现合同签约额9522万，该两项费用对应费率高达0.45%。经核查，该销售中心1-2月及3-4月两个周期的定点楼巴车租赁方案由项目部发起流程，并由区域总裁终审；销售中心误以为由项目部发起流程，则纳入项目部费用，不占营销预算，直至3月集团公文发文重申营销费用归属后，销售中心方在台账中补录该笔费用。案例分享存在问题：1、定点楼巴租赁申请未按审批授权执行；2、费用归属不清晰，误以为楼巴费用由项目部承担，不占营销预算；3、租车费率高达0.45%（国内项目日常费用整体费率上限为0.20%），导致整体费率严重超标，同时影响管理人员绩效。解决方案：1、明确费

14、用归属，除成本类费用外，其余涉及销售中心产生的费用均由营销中心承担；2、加强车辆管控，根据客户来访及上座率等实际情况灵活调整车次，避免车辆闲置，提高车辆利用率；3、提高客户转到访率及成交率，确保费用投入成效；4、区域内部可结合项目实际情况，楼巴交由物业公司进行管理及酌情收取业主费用，减少公司支出；第二部分销售流程管控提前预警严重超标单位寄发收楼信明确财务、销售中心的主要工作职责加快按揭款回笼的措施防止卖重楼、HOLD楼客户知悉情况顺利签约保证定金有效确保按时签约签署文件准确无误由区域客户关系管理部主责客户款项催收的时效性确保追款的诉讼时效认购签约按揭回款收楼办证销售进程及管控要点29 防止卖重

15、楼、HOLD楼1 客户知悉项目及单位情况保证顺利签约2 保证所收定金有效，避免需退还3一、认购管控要点认购流程a.先进行营销系统销控再交定金，防止卖重楼。销控时间b.规定系统销控至交定金 的 时 间 ， 防 止HOLD楼。情况解释c.顾问认购前解释项目、单位特殊情况及合同条款。文件审核d.销售事务审核签署文件的准确性、完整性；如临定、加定需重开认购书。监控手段：一、认购管控要点 保证已认购单位按时签约1 集中推售实行认购当天签约2 确保买卖合同及附件签署规范及准确3二、签约管控要点区域每月监控项目每日监控监控手段区域每月汇总各项目认购超15天未签约单位明细，并监控延期签约报批规范性。销售中心延

16、期申请最迟不能超出应签约日期当天递至营销中心授权领导/横向部门第一负责人审批。延期权限1、保证已认购单位按时签约审批线授权范围（以首次应签约日期起计）终审人营销线15 天内项目营销负责人60 天内区域营销负责人60 天以上，180天以内营销中心总经理项目线30 天内区域总裁30天以上莫总33区域营销管理部定期监控应签未签机制，具体要求如下： 销售中心将系统导出截至上个月末已认购直到当月15日仍未签约的单位明细填写未签约原因后，2天内提交至区域营销管理部；每月16日 区域营销管理部收集、汇总区域内各项目认购15天内未签约单位明细，根据销售中心提交未签约原因整理分析，并对存在违规操作单位进行相应处

17、罚，汇总成应签未签单位情况明细及汇总表经区域营销负责人审核后报至对应区域总裁；每月20日前销售管理部将不定期抽检各区域有否存在单位违规延期签约的情况，各区域营销管理部按规范监督签约工作，并做好相关文件的存档备查。1、保证已认购单位按时签约原则上，项目凡集中推售必须实施认购当天签约，认购当天必须具备签约条件，如认购当天无法实施签约需按以下授权审批同意后方可执行因网签系统等客观原因限制无法于集中推售当天具备签约条件的审批流程：项目营销负责人-区域营销负责人非以上客观原因导致无法集中推售当天实施签约的审批流程：项目营销第一负责人-区域营销负责人-销售管理部负责人-营销中心总经理客观原因01非客观原因

18、022、集中推售实行认购当天签约首付贷提请客户提交资料至金融公司审批贷款资格，与不符贷款资格的客户沟通调整首付方式按揭购房提前为客户查征信，确定银行初审结果，与不符贷款资格客户沟通转自付付款方式签约公积金购房了解意向公积金客户比例，并做好付款方式输出及引导认购、签约、按揭流程向客户派发并解释购房温馨提示、按揭须知等、指引客户确定认购时的客户姓名及付款方式与金融公司确定客户贷款资格的审查流程、所需资料与银行确定按揭流程（制定按揭须知）、客户查按揭征信操作方式，沟通派筹高峰期驻盘了解公积金购房政策，了解当地客群采用公积金购房的情况及惯常操作确定流程并全员培训派筹前2天完成工作事项派筹期间完成（1）

19、派筹前及派筹期间工作项2、集中推售实行认购当天签约与金融公司沟通开盘当天驻盘办理借款手续，签署借款合同；与合作银行沟通开盘当天驻盘办理按揭手续，签署按揭合同；准备好签约资料包，设置好售楼系统合同套打，网签系统完成测试；与财务资金部确认交楼款账户及开票方式，准备充足票据；首付贷指引客户与金融公司办理借款手续，签署借款合同；按揭购房客户签署商品房买卖合同当天到银行办理按揭手续，签署按揭贷款合同、相关贷款文件；签约资料及系统保证售楼系统及网签系统正常运作；客户交款签约当天必须交齐首期楼款方可签约；工作事项推售前2天完成推售当天完成（2）推售前及推售当天工作项2、集中推售实行认购当天签约实行全程监督签

20、约制度监签签约特别提示监签人快速初审销售事务统筹终审实行合同二级审核制度标准化签约流程：销售顾问准备齐全整套签约资料、指引客户交款销售事务提请客户阅读签约特别提示销售事务全程监签销售事务快速初审合同，并当场收回整套合同资料销售事务统筹人复核整套合同资料3、确保买卖合同及附件签署规范及准确案例：冒签合同导致退楼及全额退楼款的事件某销售中心客户A领取合同原件后发现房屋平面图骑缝签名非其本人亲笔签名，因房价对比成交时已下降800元/方，客户要求退楼并全额退楼款。经查，销售事务办审合同发现平面图勾错，退件跟办顾问，顾问聘请的私人助理为图方便更换平面图后冒签及按手指摸；同时发现，销售中心辩解为加快签约，

21、项目营销负责人允许销售顾问无需签约当场上交合同，导致销售事务办无法在签约初审时及时发现问题。此操作存在什么问题，有何经营风险？如管理人员提出不合规要求，作为销售事务统筹人，你该怎么办？跟办顾问（的私人助理）冒签；销售事务办未按要求对退件合同监签；销售中心违反正常签约流程，销售事务办无于监签快速初审合同后，当场回收整套合同。存在问题跟办顾问提前准备签约资料，销售事务全程监签，快速初审后即场回收合同，退件修改的合同，亦需严格执行，详见关于实行定点监签操作流程的事宜（文档号：BGY/XSGLB/2008-8-19/001）；销售事务统筹作为销售流程监督者及营销负责人的左右手，一切以公司利益为上，依照

22、公司规范为管理人员提供专业分析策略预判。规范要求案例分析处罚：跟办顾问扣回单位佣金并扣罚5000元；销售事务统筹扣罚1000元（因与原统筹人处于交接期酌情扣罚）；项目营销第一负责人扣罚3000元。40三、按揭管控要点 明确销售中心、财务资金部在按揭工作中的主要职责1 加快按揭款回笼的措施2主责：公司层面业务合作主责：客户按揭业务开展引入按揭银行、公积金签署银企协议、公积金合作协议、及相关法律文件按揭准入资料收集、提交银行借款合同版本变更的处理银行信贷政策监控、落实跟进按揭办理、审批、放款对销售顾问培训、考核根据银企协议的约定开展业务财务资金部销售中心推进应贷未贷单位回款催收按揭欠款1、明确销售

23、中心、财务资金部在按揭工作中的主要职责2、加快按揭款回笼的措施客户签约时应同步签署按揭合同，在银行通知客户签署按揭合同的5个工作日内仍未签署的 ，销售中心寄发催签按揭合同通知书。欠按揭资料：客户签署欠资料承诺书，客户未在约定时间补交资料，寄发催缴资料通知书。客户原因，欠按揭款：欠款1个月寄发已到期应缴款通知书欠款3个月寄发律师函欠款9个月进入诉讼程序43 对区域营销第一负责人 对项目营销第一负责人月度客户原因应贷未贷金额在1500万元以上的楼盘，按客户原因应贷未贷金额万分之0.35扣罚月度客户原因应贷未贷金额在1500万元以上的楼盘，按客户原因应贷未贷金额万分之0.15扣罚2、加快按揭款回笼的

24、措施半月监控制度：销售中心每半个月梳理应贷未贷清单，分析原因，分类与项目财务共同解决；销管部对欠款、回款情况进行总结分析，与集团财务资金部有针对性的解决欠款问题，联合推进。1月21日3月4月2日收楼日期前2天（收楼日期6月10日）追款客户签约按揭专员将按揭资料送至合作银行销售中心电话通知客户补资料，客户无法提供，多次催缴后我司起诉顾问A离职将客户交接给顾问B客户咨询收楼情况，银行尚未审批，按揭专员催促后银行告知：客户提交按揭资料后又增加车贷、消费贷、贷款担保，现有收入不能满足贷款要求法院二次开庭审理，根据双方提供的材料，法院认为：该单位银行按揭未能正常办理，双方均有一定责任，法院认定我司的过失

25、：1、客户1月21日签约，我司4月2日将办理按揭的资料送至银行，时间超出合理期限；2、银行通知我司补充客户资料后我司未书面通知客户，违反了书面告知的义务；综上两点，我司存在迟延办理贷款申请的过失，间接造成客户贷款未获通过。案例：销售中心延误递交按揭资料导致客户贷款不通过而退楼的事件案例分析存在问题：按揭专员工作失职，未及时将按揭资料送至银行、未及时跟踪审批进度导致客户的贷款条件发生变化，银行提高贷款要求；原销售顾问离职时未交接清楚客户审批情况，接手顾问未主动做好客户的后续跟进工作；销售中心未寄发书面催收资料及欠款通知，未存有相关书面证据。管控要求：销售中心需严格按公司的规范流程开展各项按揭工作

26、，做好每个环节的工作跟进及监控；详见关于重新明确按揭业务开展标准流程的事宜、 关于加强对客户原因按揭款回笼的管控措施及补充 、关于销售顾问调动时客户交接工作要求的重申。 提前预警严重超标单位1 寄发收楼信2 正超标款收楼信寄发的要求3 与区域客户关系管理部的对接4四、交楼管控要点1、提前预警严重超标单位销售中心与项目开发部沟通取得取得实测面积在售楼系统进行面积补差，某别墅花园正超标40%销售中心与项目部沟通，协商调整花园围栏线通过调整围栏线，花园超标22%在合同约定多退少补范围内，顺利收楼密切关注超标情况达至接近/达至退楼条件单位，提前与横向部门沟通解决方案案例：通过与项目部沟通调整花园围栏线

27、使客户顺利收楼的事件2015/12/29机密文件482、寄发收楼信我司上市时与审计公司约定的确认收入统计依据以寄发收楼信为准为什么要寄发收楼信？若按公司指示，需配合提前收楼以保证集团半年、全年确认收入业绩需要，销售中心需评估提前收楼苑区现场情况至统计部门，以规避提前收楼风险。1、按合同日期交楼或非跨半年度/年度的提前交楼2、跨半年度/年度提前交楼：保证上市公司确认收入数据准确2、寄发收楼信营销第一负责人项目第一负责人区域客户总监区域营销总经理区域总裁营销第一负责人项目第一负责人区域客户总监区域营销总经理区域总裁客户关系管理中心总经理国内运营部总经理结合项目部提供的工程进度意见，提起寄发收楼信的

28、建议：3、正超标款收楼信寄发的要求明确告知才有权追收1、不可因实测面积未出延迟或不寄发收楼信，须正常寄发收楼信可正常寄发收楼信，但未出实测面积B务必将正负超标明细连同收楼信一并寄发给业主可正常寄发收楼信且已出实测面积A2、实测面积出具后，针对出现正超标款的单位，单独寄发正超标明细给业主正超标楼款属购房款，受到追诉时限2年的约束，我司在合同约定的收楼日期起2年内未向业主发信催收的，将丧失追诉的权利。在寄发了催收楼信后业主仍未办理收楼手续、未缴交正超标款的，每隔1年9个月，寄发一次包含催缴正超标款内容的催收楼信。业主必须在办理交楼前支付正超标款给我司，否则我司有权拒绝交楼给业主。验楼、预约收楼、接

29、待客户收楼/验楼、办证。客关中心面积补差、寄发收楼信、查核楼款和滞纳金、收取收楼办证费用销售中心按集团要求与区域客户关系管理部明晰收楼办证工作职责的同时，双方建立有效的工作对接机制，共同推进收楼办证工作开展 现场验楼情况及时反馈销售中心，作为寄发收楼信的参考依据； 预约客户收楼情况反馈销售中心，销售中心安排充足人手收取费用 寄发收楼信单位明细及时反馈客关，预约客户收楼； 查核楼款缴交情况，作为客户办理收楼手续的必要前提；对接费用收取情况，收齐办证费用是为客户办证的必要前提等工作职责对接要点4、与区域客户关系管理部的对接第三部分销售风险管控销售风险管控一、销售风险管控理念二、商品房买卖合同拟定及

30、合同备案流程三、商品房买卖合同涉及的实体问题详解我司销售商品房的过程合规合法我司与客户签署的法律文件既符合法律规定，又符合各项目实际情况，并最大限度保障公司利益目的核心思想落脚点在合法合规的前提下实现销售，预防风险实现公司利益最大化与公司行为合法合规的平衡一、销售风险的管控理念二、商品房买卖合同的拟定流程合同实体资料收集阶段项目部：确认项目涉及规划报建、土地性质、合同备案及办房产证流程等实体情况销售中心：向项目部了解项目实体问题并上报重大实体问题的处理方式销售管理部：指导销售中心处理项目重大实体问题，审核合同实体问题的全面性及准确性合同拟定阶段法务部：拟定商品房买卖合同等所有销售法律文件销售管

31、理部：审核法律文件与实体情况是否相符项目部：将买卖合同送政府部门备案销售中心：配合项目部处理合同备案工作合同使用阶段销售中心：正确使用合同版本，根据政策变动及项目情况变动及时上报修改相应文书项目部：及时反馈项目实体情况的变化及政府政策及相关流程的变更销售管理部：监控销售法律文书的正确使用政府对合同有异议：联合项目、区域法务解释，抓大放小合同备案工作由销售中心及项目部主责，销售管理部及法务部协助配合合同备案的影响工作要点影响预售证取得影响合同网签及备案未按政府要求备案，面临行政处罚风险提前告知合同需备案，优先处理合同二、商品房买卖合同的备案流程实体情况影响花园情况规划报建有否私家花园围栏线花园规

32、划报建情况决定花园能否提供给业主使用；花园能否出证决定花园的处理方案（计价出售&无偿提供给业主使用）；花园的整体处理方案影响房屋的定价、项目的销售卖点、销售输出口径规划报建时花园是否计入公共绿地率花园是否可出证三、合同涉及的实体问题详解案例分析：私家花园OR公共绿地？杜绝模糊处理所涉项目：衢州碧桂园合同资料收集规划报建：计入公共绿地率，业主共有不出产权销管部明确要求：广告宣传、销售人员均只能输出公共绿地，不可输出赠送花园使用权/花园面积大小销售时销售顾问输出：花园有使用权宣传资料：标示花园范围销售现场：公示花园面积对客平面规划示意图标示的“围栏线”对客价格公示表标示的“面积”等同我司承诺业主可

33、排他使用花园，若实际交付时花园面积误差大、业主间对花园界限存在纠纷、其他业主或政府部门对我司将公共绿地提供给业主排他使用提出异议，导致业主不能按照我司承诺使用花园，则可退楼案例分析花园方案审批三、合同涉及的实体问题详解是规划报建时是否有私家花园围栏线或“花园围栏线”进行围闭公共绿地：不可以任何形式处分给个别业主否规划报建时是否计入公共绿地率能否入证出售花园问题总结无偿使用三、合同涉及的实体问题详解实体情况影响地块情况苑区内是否存在非我司取得国有土地使用证的特殊用地销售输出口径及售前公示、合同及其他协议书的拟定、模型、规划图等宣传资料的制作三、合同涉及的实体问题详解案例分析：项目内非我司地块的宣

34、传输出的注意事项项目宣传输出VS项目实际情况风险评估18洞高尔夫所属土地为滩涂用地，无国土证规划修建高尔夫尚未向政府报批计划用两年时间建成景观公园，属整个梓山湖新城配套将高尔夫及各种配套作为项目优势主推，对客户购买单位产生重大影响，一旦后期项目未能按照宣传配备上述设施，则客户可要求我司承担违约责任，甚至退楼花博园；国际体育公园；缤纷果园；马术俱乐部所属土地为国家所有政府规划批准该地块为公共绿地（修建公园）温泉养生馆所属土地项目公司正在获取（已摘牌尚未付款）尚处于规划设计阶段所涉项目：梓山湖项目三、合同涉及的实体问题详解项目配套设施输出：宣传注意度的把握情况一：配套设施所在地块非项目公司或项目酒

35、店公司所有情况二：配套设施所在地块虽为我司所有，但配套设施尚未通过规划报建项目必须在对外宣传推广前，针对存在的以下两种情况进行上报，经总部审批同意后方可输出处理要点三、合同涉及的实体问题详解三、合同涉及的实体问题详解实体情况影响抵押情况是否存在土地抵押或在建工程抵押按揭能否办理、楼款回收速度、办证流程、销售输出口径、合同条款处理（需告知客户单位存在抵押情况及明确解压时间）何时解抵押？不解抵押是否影响单位签约、合同备案、按揭办理或办证？三、合同涉及的实体问题详解土地抵押/在建工程抵押分析土地/在建工程抵押是否影响签约/备案/按揭是认购前解押无需任何特殊操作认购后签约前解押可否预计解押时间可无需告

36、知买受人，按解押时间确定应签约日期否认购书告知单位被抵押，解押后书面通知买受人签约是否影响办证是土地抵押可收楼前/办证前解押在建工程抵押仅可收楼前解押认购时与买受人签署抵押情况告知书三、合同涉及的实体问题详解三、合同涉及的实体问题详解实体情况影响车位情况车位的权属性质（业主共有？我司所有）1、确定车位的推售方式（出租、出售）2、车位优居公告的制作3、车位推售公示方案的制作车位能否出证车位销售时间限制车位与房屋的配比情况A、不仅能大确权到我司名下，且能确权到单个业主名下。出售B、仅能大确权到我司名下，不能确权到单个业主名下。C、不能大确权到我司名下，但权属我司自建固定资产。优先长租，若要短租需说

37、明理由D、占用业主共有的道路或者公共绿地的，或在规划报建时已明确为业主共有的。由物业公司短租车位厘清权属，方可处理三、合同涉及的实体问题详解实体情况影响单位交付条件政府是否强制要求单位的交付条件（例如政府强制要求合同必须约定综合验收备案），实际能否做到买卖合同条款做特殊处理，以规避公司逾期交楼风险三、合同涉及的实体问题详解交付条件达到竣工验收合格无地基基础和主体结构、导致无法正常居住的质量问题符合合同约定的交付状态（如按合同附图建设交付）单位须达到交付条件三、合同涉及的实体问题详解为公司利益最大化且防范我司单位实质已达到交付条件，但由于政府或其他原因导致无法及时取得竣工验收备案表的情况，故约定

38、合同交付标准为出卖人已向该商品房所在地政府行政主管部门递交了办理该商品房建设工程竣工验收备案所需的全部文件。我司如何处理交付条款？注：关于房屋交付条件，尽管合同约定为递交竣工验收材料即可交付使用，但法律和司法实践认定必须验收合格才能交付，故为避免发生纠纷诉至法院后该等约定得不到支持，单位交付给业主时原则上必须验收合格并取得相应验收合格文件。三、合同涉及的实体问题详解实体情况影响合同预告登记及抵押权预告登记流程申办主体（我司、业主、中介或银行办理）、具体的办理流程（是否需业主面询）按揭楼款的回笼速度、签约流程的制定、外部协助部门（公证处、律所等）的联系、楼价成本的考量（如中介办证费用、公证费用由

39、客户承担还是计入楼价）办理房产证和他项权证的流程合同逾期办证责任的约定方式、我司对按揭银行阶段性担保责任的风险控制契税及物业维修资金的缴纳缴纳时间、缴纳主体（业主自行缴纳还是我司代缴）、逾期或不缴纳的后果楼款的回笼速度、办证速度的控制、签约及收楼流程的制定三、合同涉及的实体问题详解总结1、提请横向部门拟定法律文书时应深入全面提供项目实体情况；2、合同备案时争取获政府支持及理解；3、增强法律意识，在合法合规的前提下布局规划报建及销售方案；4、项目情况或当地政府政策法规变更，及时与营销沟通解决方案，快速处理；第四部分销售回款管控74截止2015年6月30日，集团应收未收款总计111.7亿，较上月增

40、加8.7%；其中： 应贷未贷67.2亿，较上月增加12% 客户自付欠款（不含合作方抵扣款、包销）44.5亿，较上月增加3.5%6月回款情况汇报 按揭回款管控要点一 自付回款管控要点二销售回款管控75截止至2015年6月30日，银行应贷未贷金额67.2亿：1、银行原因：26亿，占集团39%2、客户原因：17.7亿，占集团26%3、政府原因(含公积金)：13.5亿，占集团20%4、公司原因：10亿，占集团15%90 84 76 69 64 70 78 83 75 64 59 59 67 50 60 70 80 90 1002014/6/302014/7/312014/8/312014/9/3020

41、14/10/312014/11/302014/12/312015/1/312015/2/282015/3/312015/4/302015/5/312015/6/30单位(亿元)碧桂园碧桂园集团集团20142014- -20152015年年银行银行应贷未贷趋势图应贷未贷趋势图76一、按揭回款管控要点77监控要点1： 保证按揭手续办理的及时性监控手段： 客户签约时签署按揭合同，催促后仍未签署按揭合同的寄发催签按揭合同通知书。 欠按揭资料：客户签署欠资料承诺书，客户未在约定时间补交资料，寄发欠资料通知书。 因客户原因超出买卖合同约定按揭款缴款时间（欠款满1个月），寄发欠款通知书。 连续3个月因客户原

42、因欠按揭款，寄发律师函 连续9个月因客户原因欠按揭款，采取诉讼处理数据分析： 截止至2015年6月30日，签约后超一个月仍未签署按揭合同的金额3.9亿 、未补齐按揭资料的金额5.1亿，已超出合同约定应缴款时间，严重影响公司资金回笼。一、按揭回款管控要点78 对区域营销第一负责人 对项目营销第一负责人月度客户原因应贷未贷金额在1500万元以上的楼盘，按客户原因应贷未贷金额万分之0.35扣罚月度客户原因应贷未贷金额在1500万元以上的楼盘，按客户原因应贷未贷金额万分之0.15扣罚一、按揭回款管控要点监控要点2： 加快按揭款回笼的管控制度监控手段： 半月监控制度：销售中心每半个月梳理应贷未贷清单，分

43、析原因，分类与项目财务共同解决； 销管部对欠款、回款情况进行总结分析，与集团财务资金部有针对性的解决欠款问题，联合推进。处罚制度 每月对因客户原因产生的应贷未贷作以下扣罚： 提醒交款及催交欠款1 欠款追收2二、自付回款管控要点79截止2015年6月30日，集团客户自付欠款总计44.5亿，较上月43亿增加3.5%；其中：80欠款原因截止2015.6.30欠款金额（亿）与上月相比客户原因36+2.8%关系客户&员工欠款2持平工程问题1.4持平其他原因5.1+11%总计44.5+3.5%注：数据不包括合作方抵扣款、包销。051015202530354045501月2月3月4月5月6月客户原因关系客户

44、%员工欠款工程问题其他二、自付回款管控要点81监控要点1： 按客人交款时间进行回笼管控监控手段： 1、针对应收款，需执行提醒、通知交款工作； 2、针对欠款，按规定进行分类、分级跟进，进行催收工作。处罚制度： 符合以下条件的，免扣罚：当月按时回笼率80%，且欠款回笼率10%；注：免罚线将参照集团平均水平做不定时调整，以最新公布为准。二、自付回款管控要点每月对客户自付应收未收款作以下扣罚：扣罚对象扣罚范围扣罚标准区域营销总客户原因欠款按客户原因欠款总额的万分之0.3进行扣罚82监控要点1： 提醒交款操作监控手段： 1、销售中心客户专员每月整理应交款明细，由销售顾问提醒客户按时交款并将相关情况录入欠

45、款管理系统； 2、监控系统缴款提醒短信发送情况，确保通知到位相关事项： 2014年11月9日发布关于各楼盘销售中心开通售楼系统自动发送签约和缴款提醒短信的事宜一文，利用售楼系统自动发送短信功能，能提醒客户交款并催缴欠款，确保通知到位，提升服务质量1、提醒交款及催缴欠款十里金滩作为试点项目之一，2014年9月开通系统提醒缴款短信功能后，当月回款率提升18%！该功能能够保证客户提前收到缴款通知，若一周后仍未缴款，即可持续提醒客户欠款金额及对应滞纳金，大大提升追款效率。相关文件：关于各楼盘销售中心开通售楼系统自动发送签约和缴款提醒短信的事宜8351%69%72%67%65%50%60%70%80%8

46、月9月10月11月12月十里金滩按时回笼率提醒交款案例84监控要点2： 催交欠款操作及欠款报表内容监控手段： 1、客户专员每半月导出欠款明细，由销售顾问以电话、短信、微信等多种渠道催缴欠款并将相关情况录入欠款管理系统；2、若欠款明显上升，则需分析原因，并联动相关部门共同制定阶段性回款措施及奖惩制度。相关事项： 售楼系统“营销报表销售中心行政管理欠款报表”即可导出所有客户自付款欠款明细1、提醒交款及催缴欠款85监控要点3： 寄发催收函操作监控手段： 1、客户原因欠款满1个月即需寄发催收函并做好证据保存（邮戳、邮局妥投证明等）；2、若持续欠款（包括超标款），至少每相隔一年9个月必须再次寄发催收函以

47、保证诉讼时效；3、客户专员每月底需统计应发催收函明细，检查是否遗漏寄发；4、销售管理部不定时抽查客户档案是否记录完整。相关事项： 附1：已到期应缴款通知书（版式）1、提醒交款及催缴欠款86监控要点1： 追收方式及欠款档案监控手段：1、检查档案是否完整记录业主情况(社会背景、公司关系、是否涉及其他案件等)及单位情况（是否存在工程问题，规划调整）等；2、检查是否已采取多种途径追收（电话、短信、微信、上门拜访、联动等）；3、不定时从系统中抽查销售顾问的追收工作；4、针对欠款账龄，评估目前使用追收措施；5、检查每月追收回笼率，评估目前使用的追收奖惩。2、欠款追收87监控要点2： 寄发律师函操作监控手段

48、： 1、监控欠款时间超3个月单位是否已寄发律师函及欠款单位寄发的合理性；寄发律师函条件：欠款时间满3个月且业主不配合交款/多次失约/无法联系等；寄发前应核查单位状况，特殊关系客户前应咨询关系部门的处理意见；定期整理律师函备份件、寄发记录及妥投证明等资料； 2、每月统计应发律师函名单，核对是否漏发并及时补发； 3、抽查已寄出的存档。相关事项： 附2：法律事务移送处理审批表 审批流程：营销经理（关系客户需转相关部门加意见）-区域追款负责人-区域营销总经理2、欠款追收88监要点3：监控手段：某业主欠款时间长，追收无果，我司提起诉讼追收，在资料证据上法官以我司未曾向业主寄发律师函为由（我司催收信不予采

49、纳），判我司没尽到应告知的义务，业主不需承担逾期交款违约责任（即不需承担滞纳金），只需承担欠款本金。总结：追收欠款除了常规通知与沟通外，更需注意保存法律公认的或第三方追收的书面证据（例如律师函），才能更保障我司权益。寄发律师函案例89监控要点3： 诉讼追收监控手段： 1、监控起诉时间：从欠款系统里导出对于欠款时间超7个月且不配合交款/欠款时间长/欠款比例大/无法联系/涉及其他经济纠纷/家庭重大变故/接近诉讼时效等，需采取诉讼处理；2、监控诉讼请求：从欠款跟踪记录、项目情况等综合评估制定诉讼目的为追款/解除合同；注：特殊区域/项目可调整诉讼时间，但不能错过法律规定时效追款为2年，解除合同为1年（

50、我司约定为15个月）3、监控诉讼客户的合理性，普查清客户情况如特殊客户在起诉前应咨询关系部门处理意见；4、监控诉讼结案方式及结案率的合理性。相关事项： 附3：起诉审批表审批流程：销售中心（特殊客户转对应部门加意见）-区域律师项目总经理-区域营销总-销售管理部2、欠款追收90监控要点4： 补充发催收函/律师函、补充起诉监控手段： 1、定期普查漏寄发及达到起诉未起诉或首次发起建议暂不发/不起诉现近诉讼时效的单位；补充发催收函/律师函：欠款时间超5个月不足24个月补充起诉：欠款时间超12个月不足24个月；2、操作参照“发律师函/诉讼流程”。相关事项： 附3：起诉审批表审批流程：销售中心（特殊客户转对