2020年JK地产项目运营管理制度(2020版).pdf
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1、 编号:编号:JTJT- -ZGZG- -0101 金科股份金科股份项目运营管理制度项目运营管理制度 版本:版本:V2.0V2.0 生效日期生效日期:2 2020020 年年 3 3 月月 1 1 日日 编制人员 经营管理中心 孙道径 审核人 刘绍军、赵扬 批准人 喻林强 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号:编号:JTJT- -ZGZG- -0101 目目 录录 第一章第一章 总则总则 . 1 1 第一条 目的 . 1 第二条 适用范围 . 1 第三条 基本原则 . 1 第四条 术语和定义 . 1 第二章第二章 管理职责管理职责 . 2 2 第五条 职责分工 .
2、2 第六条 管控原则 . 3 第三章第三章 计划及工期标准计划及工期标准 . 3 3 第七条 关键节点计划达成标准 . 3 第八条 工期标准 . 5 第四章第四章 计划编审计划编审 . 6 6 第九条 计划编制要求及原则 . 6 第十条 项目计划的编审 . 7 第十一条 项目计划上线 . 9 第五章第五章 计划调整计划调整 . 9 9 第十二条 调整原则 . 9 第六章第六章 计划反馈及预警计划反馈及预警 . 1010 第十三条 计划反馈 . 10 第十四条 黄灯、红灯预警机制 . 10 第七章第七章 项目过程管理项目过程管理 . 1111 第十五条 关键成果管控 . 11 第十六条 运营数据
3、维护 . 11 第十七条 过程重要阶段管理要求 . 11 第十八条 项目运营风险管理 . 13 第十九条 合资合作项目过程管理 . 13 第八章第八章 管理考核与罚则管理考核与罚则 . 1414 第二十条 节点达成考核 . 14 第二十一条 会议管理罚则 . 15 第二十二条 项目计划管理罚则 . 15 第九章第九章 附则附则 . 1616 第二十三条 . 16 第二十四条 . 16 第二十五条 . 16 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号:编号:JTJT- -ZGZG- -0101 1 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 目的目的 为助力集团高质量发展,进一步
4、提高项目运营效率,明确项目计划编制、调 整的基本原则及考核标准, 确保项目经营指标达成及运营计划执行的准确性和严 肃性,特制定本制度。 第二条第二条 适用范围适用范围 本制度适用于地产集团及所属各公司商住类开发项目(含全资及合资合作, 不包含不带资代建项目)。 各区域公司可依据本制度制定相应办法或细则,并报集团运营管理职能部门 备案。 第三条第三条 基本原则基本原则 坚持“5681”首次开盘原则。凡是以上第二条范围内集团所有项目首次开盘 均需按“5681”精神执行,根据集团战略管理职能部门提供的城市能级清单( (附附 件件 1 1- -1 1- -1)1),“5681”具体要求为: 类别类别
5、北、上、广、深北、上、广、深 杭州、南京杭州、南京 二线城市二线城市 三线城市三线城市 四线城市四线城市 拿地到示范区开工 30 天 30 天 25 天 拿地到取得施工许可证 120 天 拿地到前融上账 获取国土证后 45 天 (属置换抵押办理融资的采取一事一议确定节点) 拿地到首笔开发贷上账 130 天(合作方主导融资项目 160 天) 拿地到首次开盘 300 天 240 天 180 天 150 天 拿地到现金流回正 390 天 330 天 270 天 240 天 此外集团不再根据各区域差异化制定标准工期。特殊项目考虑其经营战略目 标定位的差异,可一事一议,但不得超过在集团审定的投资决策资料
6、中承诺的工 期。 第四条第四条 术语和定义术语和定义 一、一、项目计划定义项目计划定义 (一)项目主项计划:是指项目整个开发过程中,契合金科开发模式的所有 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号:编号:JTJT- -ZGZG- -0101 2 主要工作项所组成的开发节点计划(附件(附件 1 1- -1 1- -2 2),包含关键节点、二级节点、 三级节点计划。 (二)关键节点计划:项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作 项构成的节点计划,具体为:项目获取、方案评审会、取得方案批复、取得建设 工程规划许可证、确定总包单位、土方及地基开工、示范区展示、取得预售许可
7、 证、现金流回正、取得法定交房手续、业主交房日、合约交付时间、商住物业去 化累计 60%(面积)、商住物业累计去化 90%(面积),共 14 个关键节点。 (三)二级节点计划:项目开发过程中对项目全生命周期各阶段的主要工作 项进一步分解而成的节点计划。 (四)三级节点计划:项目开发过程中需城市公司及项目操作层面重点关注 的工作项构成的节点计划。 (五)重要二级节点:集团及区域公司确定的主项计划中带“”的节点。 (六)项目专业计划:指各职能部门依据项目主项计划要求编制的各专业工 作控制计划,如设计专业计划、招标专业计划、报批报建专业计划等。 二、二、工期定义工期定义 (一)示范区展示工期:示范区
8、从项目获取至正式对外开放的工期。 (二)首次开盘工期:首推区从项目获取至首批次预售证获取的工期。 (三)交付工期:交付批次从土方及地基开工至取得法定交房手续的工期。 (四)标准工期:集团统一制定了项目针对不同产品类型的标准工期,项目 开发必须按此标准确定计划工期。 (五)停工期:冬歇、春节或环保政策影响等原因暂停施工工期。 第二章第二章 管理职责管理职责 第五条第五条 职责分工职责分工 序序 号号 涉及部门涉及部门 职责职责 1 集团运营 管理部门 1、负责制定集团项目运营管理制度及工作标准,并维护运营信息系统正常 运转。 2、组织主项计划模板的编制、更新、补充、优化,帮扶地产公司编制项目 专
9、业计划参考模板。 3、根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素,秉承宜早不宜 迟的原则确定开盘工期,审核并批准项目关键节点计划。 4、督促并检查地产公司及时编制主项计划及专业计划,并定期监控上线情 况 5、跟踪、检查项目关键节点计划执行情况及重大工作完成情况,并对关键 节点实施考核。 6、对区域运营计划管理工作进行评价管理。 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号:编号:JTJT- -ZGZG- -0101 3 2 集团相关 职能部门 1、对所辖系统相关节点达成标准等进行管理。 2、各系统标准工期的审定、实施情况监督,根据公司业务、行业环境、技 术进步持续更
10、新标准工期内容。 3、主责或协同完成主项计划及专业计划中的相关职能工作项。 4、对各系统的项目关键成果进行检查、维护等管理工作,负责相关模板的 制定及审批等工作。 3 区域运营 管理部门 1、根据集团相关制度、标准,统筹区域经营管理各项工作。 2、以集团进度管控制度为框架,制定区域进度管控细则,维护项目进度计 划系统区域相关数据信息。 3、根据集团下达的各类计划,分解、细化各项计划目标、落实措施和责任 人,并推动达成。 4、协助集团运营管理部门每月对区域项目关键节点计划完成情况进行核准, 负责每月对区域各项目主项计划及专业计划进行考核。 5、通过动态经营指标与拿地版经营指标回顾及对比,即时预警
11、及纠偏经营 指标恶化情况,并统筹区域内、各项目经营管理工作。 6、对城市或项目公司经营管理工作进行评价管理。 4 城市公司 /项目部 1、编制关键节点初稿,并向集团和区域相关职能报审; 2、负责根据本制度计划模板,按各阶段时间要求编制项目全生命周期主项 计划及专业计划。 3、负责计划节点在运营信息系统按时上线,并督促责任人如实、准确、及 时填报完成成果,督促评价人及时回复和评价。 4、负责项目主项计划及专业计划节点的落地执行,通过管控、纠偏、优化、 调整确保项目总体计划的实现。 5、督促按拿地版经营目标执行生产活动。 第六条第六条 管控原则管控原则 一、聚焦高质效,按照“开盘快、去化快、回款快
12、、交房快”的四快原则进 行全周期动态管理。 二、基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路,采取“分级管控、逐级 细化、分级考核”的管理模式: 节点类型节点类型 管控层级管控层级 关键节点 集团管控 带重要二级节点 区域强控、集团参与管控(附件(附件 1 1- -1 1- -2 2) 其他二级节点 区域管控、集团备案督查 三级节点 城市及项目管控、区域监控 专业节点 项目主控、区域或集团专业线条监控 第三章第三章 计划及工期标准计划及工期标准 第七条第七条 关键关键节点计划达成标准节点计划达成标准 具体详见下表: 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号:编号:JTJT-
13、 -ZGZG- -0101 4 节点名称节点名称 完成时间要求完成时间要求 达成标准达成标准 1、项目获取 摘牌日或获取日 (1)招拍挂项目:我方摘牌项目以摘 牌时间为准,合作方摘牌项目按照签 订框架合作协议时间与摘牌时间孰晚 为认定标准; (2)土地转让项目:获 取最新国土证; (3)收购、并购及合 作成立公司项目:按照签订正式合作 协议时间与完成工商变更手续时间孰 早确定项目获取时间。 2、方案评审会 项目获取后 20 日 (1)通过集团方案评审会评审; (2) 常规项目方案设计成果通过区域公司 董事长审批,重难点项目由集团联席 总裁进行决策。 3、取得方案批复 按集团标准工期要求执行 取
14、得总平面规划(建筑)方案设计审 查意见书、方案设计预审意见函或方 案总平图经规自局盖章。 4、取得建设工程规 划许可证 按集团标准工期要求执行 取得建设工程规划许可证。 5、确定总包单位 示范区、首推区:示范区、首推区:项目获取后 25 日;四线城市(5 个月开盘城市) 在项目获取后20日内确定总包单 位 非首推区:非首推区:根据项目整体经营计 划铺排确定 示范区、首推区:定标流程终审人签 批完成; 非首推区:完成合同主体各方签字盖 章。 6、土方及地基开工 (不含平场) 示范区:示范区:项目获取后 30 日内;四 线城市(5 个月开盘城市)在项目 获取后 25 日内开工 首推区:首推区:项目
15、获取后 45 日内;四 线城市(5 个月开盘城市)在项目 获取后 40 日内开工 非首推区:非首推区:按集团标准工期执行 以甲方发出、施工单位签收的开工通 知书和现场照片为准。照片反映的确 认开工的形象进度要求为:挖孔桩基 础以桩开挖为准;筏板基础(包括钻 孔灌注桩高层)以基坑开挖完成,施 工单位浇筑基础垫层为准;预应力管 桩或 CFG 桩以设备就位为准。 7、示范区展示 二线城市在开盘前1.5个月展示, 三线城市在开盘前 1 个月展示, 四线城市在开盘前 15 天展示,北 京、上海、南京、杭州、广州、 深圳六城在开盘前 2.5 个月展示 示范区工程完工,通过示范区点评小 组验收, 点评分数达
16、到 85 分及以上的 项目以在点评分数表上签字确认日期 为准; 低于 85 分的项目以重新验收合 格的时间为准。 8、取得预售许可证 二线城市在项目获取后 8 个月以 内,三线城市 6 个月以内,四线 城市 5 个月以内,北京、上海、 南京、杭州、广州、深圳六城 10 个月以内 取得商品房预售许可证。 9、现金流回正 二线城市在项目获取后 11 个月 内,三线城市 9 个月内,四线城 市 8 个月内,北京、上海、南京、 杭州、广州、深圳六城 13 个月内 重难点项目一事一议 实现我司权益投资现金流回正(即现 金流入大于现金流出),现金流入包 括融资与销售回款。 10、取得法定交房 手续 按集团
17、标准工期要求执行 取得竣工验收备案表原件或相同效力 法定交房手续。 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号:编号:JTJT- -ZGZG- -0101 5 11、业主交房日 按集团标准工期要求执行 实际交付业主使用,交付登记表及现 场交房照片。 12、合约交付时间 按与业主签署的交付时间执行 交付登记表及现场交房照片。 13、商住物业累计 去化 60% 按集团项目全周期去化及利润 管理办法执行 项目全盘销售去化率达到 60%(仅包 含商住物业) 14、商住物业累计 去化 90% 按集团项目全周期去化及利润 管理办法执行 项目全盘销售去化率达到 90%(仅包 含商住物业
18、)(按销售全盘考核制度 执行) (多批次获取大项目一事一议) 第八条第八条 工期工期标准标准 一、一、整体原则整体原则 (一)由集团运营管理部门主导编制的新项目首次开盘前标准工期(附件(附件 1 1- -1 1- -3 3); (二)由集团工程管理部门主导,运营管理部门配合编制的工程系统标准工 期; (三)由集团销售管理部门主导编制的项目全盘销售去化标准周期。 二、二、项目首次开盘计划工期项目首次开盘计划工期 (一)适用范围 所有新获取项目、旧项目新获取地块(要求地块内单独设置含有售楼部、样 板房等要素的展示区)。 (二)计划工期 必须满足本制度第三条总的基本原则,各关键节点必须满足附件附件
19、1 1- -1 1- -3 3 标准 工期。 (三)开盘工期的起算 开盘工期起算点按本制度第四条中关键节点计划表“项目获取”达成标准所 确定的时间,上述情形无法涵盖的,可按一事一议原则确定。 三、三、项目交付计划工期项目交付计划工期 (一)计划工期排布原则: 1、整体交付工期必须满足集团工程管理职能部门发布的 2019 版(若有新版 以最新版为准)工程系统标准工期(交房区)要求; 2、如同一交房批次由高层和其他业态混合组成,交付工期应在上述高层业 态标准工期上缩短一个月; 3、同一交房批次内开工时间间隔原则上不得超过 3 个月,特殊情况在全期 经营计划会综合评审确定。 (二)销售合同交付时间基
20、本原则: 1、 应优先保障集团半年度、 年度结转规模, 应尽量避免在 1 和 7 月份交付; 2、同时为了保证交房效果和接房率,应尽量安排在周四或周五开始交付; 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号:编号:JTJT- -ZGZG- -0101 6 3、应尽量避免月初和月底财务关账期交付,即尽量安排在 6 至 25 日交付; 4、结合税筹需求,如特殊情况需要超出标准工期,则在项目全周期经营计 划会上一事一议专项决策。 (三)竣工验收备案至交付时间间隔: 1、为保证交房质量,提高客户满意度,取得法定交房手续至业主交房日间 隔原则上不超过 3 个月(毛坯验收,精装交付产品
21、原则上不超过 9 个月),业主 交房日至合约交付时间间隔原则上不超过 2 个月。 对于由合作方主要操盘或对方 负责工程条线的合作项目, 若董事会审定的交房时间早于金科内部审定的合约交 付时间标准,则业主交房日以董事会审定的交房时间为准,合约交付时间以金科 OA 流程审批为准;若董事会审定的交房时间晚于金科内部审定的合约交付时间, 则以董事会审定时间作为合约交付时间,且业主交房日与合约交付时间一致。 2、对于在规划验收或竣备取得以后还存在较大量附加值改造工程的交付批 次,在全期经营计划上结合其改造方案和工程量一事一议。 (四)冬歇、春节(含环保政策影响)增加工期: 1、在标准工期基础上,东北三省
22、、山东、京津冀、河南按照 3.5 个月/年增 加工期,计划编排时此增加工期从每年 11 月 15 日开始计算; 2、陕西、山西、甘肃、宁夏按照 2.5 个月/年增加工期,计划编排时此增加 工期从每年 11 月 15 日开始计算; 3、其余省市按照 1 个月/年(最多)增加工期,计划编排时此增加工期从每年 1 月 20 日开始计算。 4、对雅安地区考虑雨季影响,另按 2 个月/年(最多)增加工期。 第四章第四章 计划编审计划编审 第九条第九条 计划编制要求及计划编制要求及原则原则 一、一、编制要求编制要求 (一)项目计划必须按照集团标准工期要求进行编制。 (二)确因项目实际情况超出标准工期要求,
23、按照一事一议原则报集团运营 管理职能部门及工程管理职能部门联合评审。 二、二、项目经营分期规划原则项目经营分期规划原则 (一)坚持“规模、利润均衡”的原则:做好项目规模、利润之间的平衡和 取舍,确定出项目核心经济指标结果的导向; (二) 坚持 “现金流尽快回正” 的原则: 统筹安排首期销售货量与融资上账, 首先确保项目获取后现金流尽快回正。 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号:编号:JTJT- -ZGZG- -0101 7 (三)坚持“规模适度”的原则:分期规模需要综合考虑销售预期、回款速 度、自有资金充裕程度等因素,确保先开发批次回笼资金能满足后续开发需求, 并
24、避免一次性开发量过大带来投入产出风险。 三、三、 项目交房批次划分原则项目交房批次划分原则 交付分期应充分结合经营分期,统筹制定并按以下顺序优先确定: (一)坚持“交付最快化”的原则:所有交房批次必须满足集团标准工期要 求,尽量划小交付批次实现快速交付。需统筹考虑规划分区、标段划分、同批次 最晚开工间隔、配套验收等因素实现分批开工、分批交付,以缩短开发周期、尽 快结转,降低负债率。 (二) 坚持 “经营分期与交付分期最优匹配” 的原则: 项目工程规划许可证、 施工许可证与交付分期应尽量一一对应、 同时项目分期应尽量保证交房批次最小 化。即建设主管部门通常以工程规划许可证或施工许可证为交付分期验
25、收批次, 对以工程规划许可证为验收批次的,应尽量划小工程规划许可证。对以施工许可 证为验收批次的,可按照工程规划许可证就大原则办理,施工许可证就小原则办 理。 (三)坚持“税收统筹最优”的原则:对于土地增值税,税收主管部门通常 以建设用地规划许可证或工程规划许可证为清算单位, 对项目整体利润率较高的 项目, 可将盈利较高的业态与盈利较低的业态统筹划分在一个工程规划许可证批 次里;对于项目整体利润率较低或不盈利的项目,税收筹划应让位于快速交付, 即将盈利的别墅、洋房与亏损的高层分开办理工程规划许可证及施工许可证。 (四)坚持“融资审批、上账最快”的原则:对于项目开发贷,银行通常以 工程规划许可证
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