2020年JK地产项目运营管理制度（2020版）.pdf

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1、 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 金科股份金科股份项目运营管理制度项目运营管理制度 版本：版本：V2.0V2.0 生效日期生效日期：2 2020020 年年 3 3 月月 1 1 日日 编制人员 经营管理中心 孙道径 审核人 刘绍军、赵扬 批准人 喻林强 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 目目 录录 第一章第一章 总则总则 . 1 1 第一条 目的 . 1 第二条 适用范围 . 1 第三条 基本原则 . 1 第四条 术语和定义 . 1 第二章第二章 管理职责管理职责 . 2 2 第五条 职责分工 . 。

2、2 第六条 管控原则 . 3 第三章第三章 计划及工期标准计划及工期标准 . 3 3 第七条 关键节点计划达成标准 . 3 第八条 工期标准 . 5 第四章第四章 计划编审计划编审 . 6 6 第九条 计划编制要求及原则 . 6 第十条 项目计划的编审 . 7 第十一条 项目计划上线 . 9 第五章第五章 计划调整计划调整 . 9 9 第十二条 调整原则 . 9 第六章第六章 计划反馈及预警计划反馈及预警 . 1010 第十三条 计划反馈 . 10 第十四条 黄灯、红灯预警机制 . 10 第七章第七章 项目过程管理项目过程管理 . 1111 第十五条 关键成果管控 . 11 第十六条 运营数据。

3、维护 . 11 第十七条 过程重要阶段管理要求 . 11 第十八条 项目运营风险管理 . 13 第十九条 合资合作项目过程管理 . 13 第八章第八章 管理考核与罚则管理考核与罚则 . 1414 第二十条 节点达成考核 . 14 第二十一条 会议管理罚则 . 15 第二十二条 项目计划管理罚则 . 15 第九章第九章 附则附则 . 1616 第二十三条 . 16 第二十四条 . 16 第二十五条 . 16 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 1 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 目的目的 为助力集团高质量发展，进一步。

4、提高项目运营效率，明确项目计划编制、调 整的基本原则及考核标准， 确保项目经营指标达成及运营计划执行的准确性和严 肃性，特制定本制度。 第二条第二条 适用范围适用范围 本制度适用于地产集团及所属各公司商住类开发项目（含全资及合资合作， 不包含不带资代建项目）。 各区域公司可依据本制度制定相应办法或细则，并报集团运营管理职能部门 备案。 第三条第三条 基本原则基本原则 坚持“5681”首次开盘原则。凡是以上第二条范围内集团所有项目首次开盘 均需按“5681”精神执行，根据集团战略管理职能部门提供的城市能级清单( (附附 件件 1 1- -1 1- -1)1),“5681”具体要求为： 类别类别 。

5、北、上、广、深北、上、广、深 杭州、南京杭州、南京 二线城市二线城市 三线城市三线城市 四线城市四线城市 拿地到示范区开工 30 天 30 天 25 天 拿地到取得施工许可证 120 天 拿地到前融上账 获取国土证后 45 天 （属置换抵押办理融资的采取一事一议确定节点） 拿地到首笔开发贷上账 130 天（合作方主导融资项目 160 天） 拿地到首次开盘 300 天 240 天 180 天 150 天 拿地到现金流回正 390 天 330 天 270 天 240 天 此外集团不再根据各区域差异化制定标准工期。特殊项目考虑其经营战略目 标定位的差异，可一事一议，但不得超过在集团审定的投资决策资料。

6、中承诺的工 期。 第四条第四条 术语和定义术语和定义 一、一、项目计划定义项目计划定义 （一）项目主项计划：是指项目整个开发过程中，契合金科开发模式的所有 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 2 主要工作项所组成的开发节点计划（附件（附件 1 1- -1 1- -2 2），包含关键节点、二级节点、 三级节点计划。 （二）关键节点计划：项目开发过程中为确保总体开发计划达成的关键工作 项构成的节点计划，具体为：项目获取、方案评审会、取得方案批复、取得建设 工程规划许可证、确定总包单位、土方及地基开工、示范区展示、取得预售许可。

7、 证、现金流回正、取得法定交房手续、业主交房日、合约交付时间、商住物业去 化累计 60%（面积）、商住物业累计去化 90%（面积），共 14 个关键节点。 （三）二级节点计划：项目开发过程中对项目全生命周期各阶段的主要工作 项进一步分解而成的节点计划。 （四）三级节点计划：项目开发过程中需城市公司及项目操作层面重点关注 的工作项构成的节点计划。 （五）重要二级节点：集团及区域公司确定的主项计划中带“”的节点。 （六）项目专业计划：指各职能部门依据项目主项计划要求编制的各专业工 作控制计划，如设计专业计划、招标专业计划、报批报建专业计划等。 二、二、工期定义工期定义 （一）示范区展示工期：示范区。

8、从项目获取至正式对外开放的工期。 （二）首次开盘工期：首推区从项目获取至首批次预售证获取的工期。 （三）交付工期：交付批次从土方及地基开工至取得法定交房手续的工期。 （四）标准工期：集团统一制定了项目针对不同产品类型的标准工期，项目 开发必须按此标准确定计划工期。 （五）停工期：冬歇、春节或环保政策影响等原因暂停施工工期。 第二章第二章 管理职责管理职责 第五条第五条 职责分工职责分工 序序 号号 涉及部门涉及部门 职责职责 1 集团运营 管理部门 1、负责制定集团项目运营管理制度及工作标准，并维护运营信息系统正常 运转。 2、组织主项计划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶地产公司编制项目 专。

9、业计划参考模板。 3、根据集团对新项目的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜 迟的原则确定开盘工期，审核并批准项目关键节点计划。 4、督促并检查地产公司及时编制主项计划及专业计划，并定期监控上线情 况 5、跟踪、检查项目关键节点计划执行情况及重大工作完成情况，并对关键 节点实施考核。 6、对区域运营计划管理工作进行评价管理。 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 3 2 集团相关 职能部门 1、对所辖系统相关节点达成标准等进行管理。 2、各系统标准工期的审定、实施情况监督，根据公司业务、行业环境、技 术进步持续更。

10、新标准工期内容。 3、主责或协同完成主项计划及专业计划中的相关职能工作项。 4、对各系统的项目关键成果进行检查、维护等管理工作，负责相关模板的 制定及审批等工作。 3 区域运营 管理部门 1、根据集团相关制度、标准，统筹区域经营管理各项工作。 2、以集团进度管控制度为框架，制定区域进度管控细则，维护项目进度计 划系统区域相关数据信息。 3、根据集团下达的各类计划，分解、细化各项计划目标、落实措施和责任 人，并推动达成。 4、协助集团运营管理部门每月对区域项目关键节点计划完成情况进行核准， 负责每月对区域各项目主项计划及专业计划进行考核。 5、通过动态经营指标与拿地版经营指标回顾及对比，即时预警。

11、及纠偏经营 指标恶化情况，并统筹区域内、各项目经营管理工作。 6、对城市或项目公司经营管理工作进行评价管理。 4 城市公司 /项目部 1、编制关键节点初稿，并向集团和区域相关职能报审； 2、负责根据本制度计划模板，按各阶段时间要求编制项目全生命周期主项 计划及专业计划。 3、负责计划节点在运营信息系统按时上线，并督促责任人如实、准确、及 时填报完成成果，督促评价人及时回复和评价。 4、负责项目主项计划及专业计划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、 调整确保项目总体计划的实现。 5、督促按拿地版经营目标执行生产活动。 第六条第六条 管控原则管控原则 一、聚焦高质效，按照“开盘快、去化快、回款快。

12、、交房快”的四快原则进 行全周期动态管理。 二、基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取“分级管控、逐级 细化、分级考核”的管理模式： 节点类型节点类型 管控层级管控层级 关键节点 集团管控 带重要二级节点 区域强控、集团参与管控（附件（附件 1 1- -1 1- -2 2） 其他二级节点 区域管控、集团备案督查 三级节点 城市及项目管控、区域监控 专业节点 项目主控、区域或集团专业线条监控 第三章第三章 计划及工期标准计划及工期标准 第七条第七条 关键关键节点计划达成标准节点计划达成标准 具体详见下表： 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT-。

13、 -ZGZG- -0101 4 节点名称节点名称 完成时间要求完成时间要求 达成标准达成标准 1、项目获取 摘牌日或获取日 （1）招拍挂项目:我方摘牌项目以摘 牌时间为准，合作方摘牌项目按照签 订框架合作协议时间与摘牌时间孰晚 为认定标准； （2）土地转让项目：获 取最新国土证； （3）收购、并购及合 作成立公司项目：按照签订正式合作 协议时间与完成工商变更手续时间孰 早确定项目获取时间。 2、方案评审会 项目获取后 20 日 （1）通过集团方案评审会评审； （2） 常规项目方案设计成果通过区域公司 董事长审批，重难点项目由集团联席 总裁进行决策。 3、取得方案批复 按集团标准工期要求执行 取。

14、得总平面规划（建筑）方案设计审 查意见书、方案设计预审意见函或方 案总平图经规自局盖章。 4、取得建设工程规 划许可证 按集团标准工期要求执行 取得建设工程规划许可证。 5、确定总包单位 示范区、首推区：示范区、首推区：项目获取后 25 日；四线城市(5 个月开盘城市) 在项目获取后20日内确定总包单 位 非首推区：非首推区：根据项目整体经营计 划铺排确定 示范区、首推区：定标流程终审人签 批完成； 非首推区：完成合同主体各方签字盖 章。 6、土方及地基开工 (不含平场) 示范区：示范区：项目获取后 30 日内；四 线城市(5 个月开盘城市)在项目 获取后 25 日内开工 首推区：首推区：项目。

15、获取后 45 日内；四 线城市(5 个月开盘城市)在项目 获取后 40 日内开工 非首推区：非首推区：按集团标准工期执行 以甲方发出、施工单位签收的开工通 知书和现场照片为准。照片反映的确 认开工的形象进度要求为：挖孔桩基 础以桩开挖为准；筏板基础（包括钻 孔灌注桩高层）以基坑开挖完成，施 工单位浇筑基础垫层为准；预应力管 桩或 CFG 桩以设备就位为准。 7、示范区展示 二线城市在开盘前1.5个月展示， 三线城市在开盘前 1 个月展示， 四线城市在开盘前 15 天展示，北 京、上海、南京、杭州、广州、 深圳六城在开盘前 2.5 个月展示 示范区工程完工，通过示范区点评小 组验收， 点评分数达。

16、到 85 分及以上的 项目以在点评分数表上签字确认日期 为准； 低于 85 分的项目以重新验收合 格的时间为准。 8、取得预售许可证 二线城市在项目获取后 8 个月以 内，三线城市 6 个月以内，四线 城市 5 个月以内，北京、上海、 南京、杭州、广州、深圳六城 10 个月以内 取得商品房预售许可证。 9、现金流回正 二线城市在项目获取后 11 个月 内，三线城市 9 个月内，四线城 市 8 个月内，北京、上海、南京、 杭州、广州、深圳六城 13 个月内 重难点项目一事一议 实现我司权益投资现金流回正（即现 金流入大于现金流出），现金流入包 括融资与销售回款。 10、取得法定交房 手续 按集团。

17、标准工期要求执行 取得竣工验收备案表原件或相同效力 法定交房手续。 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 5 11、业主交房日 按集团标准工期要求执行 实际交付业主使用，交付登记表及现 场交房照片。 12、合约交付时间 按与业主签署的交付时间执行 交付登记表及现场交房照片。 13、商住物业累计 去化 60% 按集团项目全周期去化及利润 管理办法执行 项目全盘销售去化率达到 60%（仅包 含商住物业） 14、商住物业累计 去化 90% 按集团项目全周期去化及利润 管理办法执行 项目全盘销售去化率达到 90%（仅包 含商住物业。

18、）（按销售全盘考核制度 执行） （多批次获取大项目一事一议） 第八条第八条 工期工期标准标准 一、一、整体原则整体原则 （一）由集团运营管理部门主导编制的新项目首次开盘前标准工期（附件（附件 1 1- -1 1- -3 3）； （二）由集团工程管理部门主导，运营管理部门配合编制的工程系统标准工 期； （三）由集团销售管理部门主导编制的项目全盘销售去化标准周期。 二、二、项目首次开盘计划工期项目首次开盘计划工期 （一）适用范围 所有新获取项目、旧项目新获取地块（要求地块内单独设置含有售楼部、样 板房等要素的展示区）。 （二）计划工期 必须满足本制度第三条总的基本原则，各关键节点必须满足附件附件 。

19、1 1- -1 1- -3 3 标准 工期。 （三）开盘工期的起算 开盘工期起算点按本制度第四条中关键节点计划表“项目获取”达成标准所 确定的时间，上述情形无法涵盖的，可按一事一议原则确定。 三、三、项目交付计划工期项目交付计划工期 （一）计划工期排布原则： 1、整体交付工期必须满足集团工程管理职能部门发布的 2019 版（若有新版 以最新版为准）工程系统标准工期(交房区)要求； 2、如同一交房批次由高层和其他业态混合组成，交付工期应在上述高层业 态标准工期上缩短一个月； 3、同一交房批次内开工时间间隔原则上不得超过 3 个月，特殊情况在全期 经营计划会综合评审确定。 （二）销售合同交付时间基。

20、本原则： 1、 应优先保障集团半年度、 年度结转规模， 应尽量避免在 1 和 7 月份交付； 2、同时为了保证交房效果和接房率，应尽量安排在周四或周五开始交付； 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 6 3、应尽量避免月初和月底财务关账期交付，即尽量安排在 6 至 25 日交付； 4、结合税筹需求，如特殊情况需要超出标准工期，则在项目全周期经营计 划会上一事一议专项决策。 （三）竣工验收备案至交付时间间隔： 1、为保证交房质量，提高客户满意度，取得法定交房手续至业主交房日间 隔原则上不超过 3 个月（毛坯验收，精装交付产品。

21、原则上不超过 9 个月），业主 交房日至合约交付时间间隔原则上不超过 2 个月。 对于由合作方主要操盘或对方 负责工程条线的合作项目， 若董事会审定的交房时间早于金科内部审定的合约交 付时间标准，则业主交房日以董事会审定的交房时间为准，合约交付时间以金科 OA 流程审批为准；若董事会审定的交房时间晚于金科内部审定的合约交付时间， 则以董事会审定时间作为合约交付时间，且业主交房日与合约交付时间一致。 2、对于在规划验收或竣备取得以后还存在较大量附加值改造工程的交付批 次，在全期经营计划上结合其改造方案和工程量一事一议。 （四）冬歇、春节（含环保政策影响）增加工期： 1、在标准工期基础上，东北三省。

22、、山东、京津冀、河南按照 3.5 个月/年增 加工期，计划编排时此增加工期从每年 11 月 15 日开始计算； 2、陕西、山西、甘肃、宁夏按照 2.5 个月/年增加工期，计划编排时此增加 工期从每年 11 月 15 日开始计算； 3、其余省市按照 1 个月/年(最多)增加工期，计划编排时此增加工期从每年 1 月 20 日开始计算。 4、对雅安地区考虑雨季影响，另按 2 个月/年（最多）增加工期。 第四章第四章 计划编审计划编审 第九条第九条 计划编制要求及计划编制要求及原则原则 一、一、编制要求编制要求 （一）项目计划必须按照集团标准工期要求进行编制。 （二）确因项目实际情况超出标准工期要求，。

23、按照一事一议原则报集团运营 管理职能部门及工程管理职能部门联合评审。 二、二、项目经营分期规划原则项目经营分期规划原则 （一）坚持“规模、利润均衡”的原则：做好项目规模、利润之间的平衡和 取舍，确定出项目核心经济指标结果的导向； （二） 坚持 “现金流尽快回正” 的原则： 统筹安排首期销售货量与融资上账， 首先确保项目获取后现金流尽快回正。 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 7 （三）坚持“规模适度”的原则：分期规模需要综合考虑销售预期、回款速 度、自有资金充裕程度等因素，确保先开发批次回笼资金能满足后续开发需求， 并。

24、避免一次性开发量过大带来投入产出风险。 三、三、 项目交房批次划分原则项目交房批次划分原则 交付分期应充分结合经营分期，统筹制定并按以下顺序优先确定： （一）坚持“交付最快化”的原则：所有交房批次必须满足集团标准工期要 求，尽量划小交付批次实现快速交付。需统筹考虑规划分区、标段划分、同批次 最晚开工间隔、配套验收等因素实现分批开工、分批交付，以缩短开发周期、尽 快结转，降低负债率。 （二） 坚持 “经营分期与交付分期最优匹配” 的原则： 项目工程规划许可证、 施工许可证与交付分期应尽量一一对应、 同时项目分期应尽量保证交房批次最小 化。即建设主管部门通常以工程规划许可证或施工许可证为交付分期验。

25、收批次， 对以工程规划许可证为验收批次的，应尽量划小工程规划许可证。对以施工许可 证为验收批次的，可按照工程规划许可证就大原则办理，施工许可证就小原则办 理。 （三）坚持“税收统筹最优”的原则：对于土地增值税，税收主管部门通常 以建设用地规划许可证或工程规划许可证为清算单位， 对项目整体利润率较高的 项目， 可将盈利较高的业态与盈利较低的业态统筹划分在一个工程规划许可证批 次里；对于项目整体利润率较低或不盈利的项目，税收筹划应让位于快速交付， 即将盈利的别墅、洋房与亏损的高层分开办理工程规划许可证及施工许可证。 （四）坚持“融资审批、上账最快”的原则：对于项目开发贷，银行通常以 工程规划许可证。

26、为审批批次，以施工许可证为放款批次。在满足前述原则的基础 上， 可以一次办理多个工程规划许可证，并在同一工程规划许可证范围下同时办 理多个施工许可证。 （五）坚持“同交房批次施工流水最短化”的原则：对于预售许可证，预售 办理主管部门通常以施工许可证为办理批次，为杜绝交付风险，保证施工周期， 同一施工许可证范围内最早开工楼栋与最晚开工楼栋时间间隔原则上不超过 3 个月。 （六）坚持“地上、地下同时交付”的原则：地下车库与地上对应住宅原则 上同批次取预售证、同批次交付，确因项目实际经营原因或车库无法取预售证， 导致车库与地上住宅不能同时销售， 要求地产公司在交付批次划分中提前统筹考 虑设施设备配套。

27、、消防分区、疏散出入口规划等交房制约因素。 第十条第十条 项目计划的编审项目计划的编审 集团运营管理职能部门负责关键节点计划审核， 区域运营管理职能部门负责 二、三级节点计划审核。 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 8 一、一、 项目项目启动会版启动会版主项主项计划计划 （含项目（含项目全周期全周期关键关键节点及开盘前二三级节点）节点及开盘前二三级节点） （一）为促进新项目快速开发、快速销售、自有资金快速回笼，要求项目第 一负责人在项目获取当日组织召开项目预启动会， 并编制好初版全期关键节点上 报区域运营管理职能部门审。

28、核。 地产公司运营管理职能部门须在集团启动会版关 键节点正式发文后 5 日内完成项目启动会版节点计划的编制并在运营信息系统 上线。 （二）若区域未按期报送资料或资料不符合制度要求，集团运营管理职能部 门有权视情况根据制度及集团上级领导批示直接编制下发该项目启动会版节点 计划，并进行监督管理及执行考核。 （三） 为支撑区域公司对二级节点的灵活管控， 区域公司可依据实际管控需 求对二级节点中除带“”节点外的其余二级节点自行增减。集团运营管理职能 部门可对二级节点的合理性进行管理检查。 二、项目项目全期会版全期会版主项主项计划计划（含项目全周期所有节点）（含项目全周期所有节点） （一）地产公司运营管。

29、理职能部门必须在集团全期会版关键节点正式发文后 5 日内完成项目全期会版主项计划的编制并在运营管理系统上线。 （二）项目方案批复获取后区域公司运营管理职能部门需根据方案审情况及 时对项目主项计划进行校核， 以确保集团全面预算职能部门按照项目前端会议要 求组织集团各职能部门召开基准版评审会，并最终形成基准版财务指标。 （三）项目全期会版主项计划关键节点应以交房批次为基本单位进行编制， 各阶段涉及因方案布局调整可对分期进行适当修订， 但首推体量一经确定不可减 少，仅可进行置换，全期会版关键节点一经确定，在项目首次开盘前原则上不可 调整。 （四）为支撑区域公司对二级节点的灵活管控，区域公司可依据实际。

30、管控需 求对二级节点中除带“”节点外的其余二级节点自行增减。集团运营管理职能 部门可对二级节点的合理性进行管理检查。 三、三、项目交房项目交房执行执行计划计划 地产公司工程管理部门应在各批次交房前9个月组织相关专业部门召开交房 执行计划会， 根据项目实际进展及风险预估， 在不突破关键节点的前提下编制交 房执行计划，并在地产公司 OA 发布项目批次交房执行计划（地产 公司必须匹配奖惩措施， 附件调整） ； 地产公司运营管理部门根据交房执行计划， 对项目主项计划中的二三节点进行匹配调整，并在运营管理系统中进行上线。 四、四、项目专业计划项目专业计划 （一）集团可在项目生产过程中根据公司经营管理要求。

31、，对影响公司经营的 重难点事项拟定下达专项计划及激励方案，报集团管理委员会审批后执行。 （二）专业计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专业计划的审批权、 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 9 监控权、考核权由职能中心/职能部门或区域/城市/项目主导。 （三） 项目第一负责人可组织相关职能部门以项目主项计划为依据编制各专 业计划，各专业计划由区域运营管理职能部门审核，经相关各职能部门的负责人 审核确认后执行，仅须报集团运营管理职能部门备案即可。 五、五、金工建造体系金工建造体系住宅、商业、酒店、产业项目计划住宅、商业、。

32、酒店、产业项目计划 （一）所涉及金工建造体系住宅、商业、酒店、产业项目在项目全期经营计 划会上增加明确所对应交付、开业、开街等关键节点计划时间。 （二）区域公司应依据商住项目主项计划模板（附件（附件 1 1- -1 1- -2 2）并结合以上各 业态专项计划模板要求（附件（附件 1 1- -1 1- -5 5）- -（附件（附件 1 1- -1 1- -8 8）编制对应计划。 （三）鉴于集团正推行金工建造体系住宅，针对该类项目的考核节点及计划 模板，待集团相关制度发布后在本制度中进行补充、修订。 第十一条第十一条 项目计划上线项目计划上线 一、主项计划由集团运营管理职能部门制定了统一的指导模板。

33、，并将每个关 键节点的工期进行固化。 二、在项目关键节点由集团运营管理职能部门审核下发后 5 日内，区域公司 各级运营管理职能部门需尽快组织各专业条线完成主项计划中二三级节点的编 制，并在运营信息系统上线。 三、区域公司各级运营管理职能部门须定期对项目计划进行维护，始终保持 各计划处于审批通过状态。 第五第五章章 计划计划调整调整 第十二第十二条条 调整调整原则原则 项目全期会版关键节点发文确定后，仅可通过以下三种机制进行调整： 一、新项目首次开盘后，由区域运营管理职能部门根据项目首次开盘后评估 情况，对经营分期及生产节奏进行调整，并上报集团运营管理职能部门组织评审 后，对全期经营计划会上确定。

34、的关键节点进行调整。 二、集团固定于每年 6-7 月、11 月-次年 1 月期间根据实际销售情况、外部 市场环境或政策变化、公司经营投资决策调整等因素，统一组织对集团所有项目 的经营节奏及关键节点进行调整。 三、在项目经营过程中由于外部环境发生重大变化、公司经营策略主动改变 等原因需对关键节点进行调整的情况下， 由区域公司运营管理职能部门在公司内 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 10 部组织相关部门达成一致意见后报集团运营管理职能部门进行评审。 四、项目关键节点调整后，区域各级运营管理职能部门对二、三级节点计划 进行。

35、匹配调整，并在关键节点确定后 5 日内完成运营管理系统计划上线。 第六章第六章 计划反馈及预警计划反馈及预警 第十三第十三条条 计划反馈计划反馈 一、集团动态管理关键节点，区域公司动态管理二级节点，城市公司或项目 部动态管理三级节点。各级节点反馈人、评价人、复核人如下： 计划类别计划类别 反馈人反馈人 评价人评价人 复核人复核人 关键节点 具体业务职能部门 职能责任人 区域运营计划负责人 集团运营计划片区负责人 带“”的重要二级 节点 具体业务职能部门 职能责任人 项目计划负责人 集团运营计划片区负责人、区 域运营计划负责人 其他二级节点 具体业务职能部门 职能责任人 项目计划负责人 区域运营。

36、计划负责人 三级节点计划 具体业务职能部门 职能责任人 项目负责人或职能部门 职能负责人 项目计划负责人 二、对于主项计划中各节点工作项的完成成果，必须由相关职能部门责任人 在节点实际完成 24 小时内在运营管理系统计划模块进行反馈，填报实际完成时 间，并上传佐证材料，运营人员应在反馈完成 24 小时内（即节点实际完成 48 小时内）完成评价，并确认实际完成时间。 三、对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情况，将仍被视为未 完成，运营信息系统将按照规则进行考核。 第十四第十四条条 黄灯、红灯预警机制黄灯、红灯预警机制 一、运营信息系统将依据节点完成状况进行亮灯预警提示。 （一）绿灯：对。

37、于按时或提前在计划管理信息系统审批通过的工作项，系统 将对该工作项进行绿灯标示，说明该工作项执行情况正常。 （二）黄灯：在超过节点达成时间 2 天内，工作项未在计划管理信息系统审 批通过的工作项，系统会呈现黄灯预警提示，并将工作项推送至节点执行责任人 及项目第一负责人 OA 界面，提醒相关责任人尽快完成工作并在计划管理系统完 成反馈、审批。 （三）红灯：在超过节点达成时间 2 天，但仍未在计划信息系统中反馈成果 并审核完成时，系统会呈现红灯预警提示。节点红灯预警将推送至区域运营负责 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 1。

38、1 人 OA 界面，提醒区域运营部门重点关注该项工作逾期风险。 对于出现红灯预警超过 7 天仍未完成的关键节点工作项， 系统会将预警推送 至区域执行总及节点对应集团职能部门负责人 OA 界面，提醒区域公司领导及集 团职能部门关注该项工作的逾期纠偏。 对于新项目首次“取得预售许可证”节点、所有项目“现金流回正”及“业 主交房日”节点红灯预警超过 15 天仍未完成的，系统会将预警推送至集团节点 对应职能中心领导及集团总裁 OA 界面，提醒集团领导关注该项计划工作。 （四）亮黄灯或红灯节点，若最终完成成果上传并经审核认定为按时达成节 点，则转为绿灯，逾期完成保持红灯不变。 二、对红灯警告的处理： （。

39、一）关键节点出现红灯，区域公司须在集团月度经营计划例会上进行汇报 并提出改进措施。 （二）重要节点出现红灯，要求由区域运营负责人及项目第一负责人牵头组 织区域或城市各方资源确保延误节点尽快完成。 （三）各区域及城市公司需运用好红黄灯亮灯机制，针对过程出现的计划偏 差， 区域、 城市、 项目负责人统筹各方资源， 及时纠偏， 推动确保节点按期完成。 三、预警推送对象及详细操作规则以金科股份运营管理系统管理办法为 准。 第七章第七章 项目过程管理项目过程管理 第十五第十五条条 关键成果管控关键成果管控 为提高项目质效管理，对项目全生命周期中的重要节点及相关会议成果，相 关职能部门须按照金科股份地产板。

40、块前端会议管理细则执行。 第十六第十六条条 运营数据维护运营数据维护 要求各区域公司按照金科股份运营信息系统管理办法相关要求，统筹对 所辖项目的运营数据通过运营管理系统进行维护管理。 第十七第十七条条 过程重要阶段管理要求过程重要阶段管理要求 一、一、项目全期关键工作项目全期关键工作 （一）项目定位、预启动会、启动会、方案评审会、经营决策专题会( (附件附件 1 1- -1 1- -9)9)、全期经营计划会、基准版评审会等相关要求参照金科股份地产板块前 端会议管理细则执行。 （二）项目成功标尺：项目获取后 5 日内由集团运营管理职能部门组织完成 加地产微信群 17898461360 关注公众号。

41、“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 12 项目成功标尺( (附件附件 1 1- -1 1- -10)10)的编制、审核和集团总裁签发工作。成功标尺内容 包括项目财务目标、首次开盘目标、销售目标、运营关键节点（含累计去化关键 节点）、合作操盘模式、土地款支付节奏、拿地版楼栋销售价格等。 （三）项目招投标完成标准： 类别类别 北京、上海、南京、北京、上海、南京、 杭州、广州、深圳杭州、广州、深圳 二线城市二线城市 三线城市三线城市 四线城市四线城市 拿地到土石方单位定标 10 天 10 天 10 天 7 天 拿地到总包定标 25 天 25 天 25 天 20 天 拿地到示。

42、范区、首推区所 有分包单位定标 75 天 75 天 75 天 60 天 （四）交房过程考核节点（工程） 1、参照金科股份地产板块项目生产计划专项激励实施方案执行，重点 考核节点按物业形态划分为： 8F8F 以下洋房、别墅以下洋房、别墅 9 9- -18F18F 小高层小高层 1919- -34F34F 高层高层 楼栋主体、车库主体结构封顶 外架拆除 初装修完成 砌体工程及二次构件完成 外架拆除 园林施工场地移交 土建总包向精装总包场地移交（适用于精装交付产品） 2、要求区域公司工程管理职能部门分别在项目首开盘专项计划及项目二、三 级节点上线次日内将示范区、 首推区及交房区过程进度重点考核节点上。

43、传至工程 管理信息系统中；项目建设过程中，区域公司工程管理职能部门须及时上报节点 完成情况及佐证资料， 集团工程管理职能部门每月 3 日前对上月提报的完成情况 进行考核，并将考核结果提报至集团运营管理职能部门汇总，最后由集团企管部 统一进行公示。 （五）项目开工审批机制 除首次供货批次外， 后续批次须报集团进行审批后方可开工。 具体要求如下： 1、区域运营管理部门牵头，以季度为周期，组织区域营销、工程、招标、全 面预算、资金等部门,在每个季度最后一个月对下个季度的开工计划进行评审， 形成季度开工评审纪要及下季度开工计划。如需调整既定的开工时间节点，应按 本制度要求及时在 OA 系统上发起节点调。

44、整申请流程。 2、 在后续批次计划开工节点到期前 2 个月，运营管理系统会将开工审批流程 通过 OA 系统推送至运营管理系统中设定的开工节点反馈负责人，由该负责人填 写确认开工申请，并补充该批次开工合法合规资料，发起开工审批流程进行最终 确认。如开工审批未通过，运营管理系统开工节点将无法反馈评价。 3、 如临时决定需提前开工的，开工节点反馈负责人需在拟调整的开工时间前 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 13 完成开工评审流程。 （六）项目内控及合约交付时间审批 项目工程部应于每个交房批次首次开盘前 45 天在 OA 系。

45、统发起交房时间审批 流程（具体操作要求以金科股份工程管理制度为准）对项目业主交房日及合 约交付时间进行最终确定。本流程须在开盘前完成审批归档， 同时应于流程审批 通过后在地产公司 OA 上进行公示。 对于我司不负责工程板块的联合操盘项目， 须由项目所属区域公司工程管理 部门于开盘前 45 天发起交房时间审批流程。纯财务投资项目合约交付时间以董 事会审定为准。 （七）项目后评估 按照金科股份地产项目后评估管理制度执行。 第十八第十八条条 项目运营风险管理项目运营风险管理 一、为控制项目计划制定后出现的各种变化，提前识别重点影响因素、排查 风险，保障项目计划顺利推进、确保项目经营目标达成，要求各地。

46、产公司对项目 风险进行主动管理。 二、 按照项目全生命周期特点， 对项目重点影响因素及风险按照政策、 土地、 资金、配套、报批报建、施工安排、验收交付、资源保障共八大方面 55 个分项 进行风险排查。 三、要求地产公司运营管理职能部门负责召集及汇总，发展、开发、营销、 设计、成本、采购、财务、工程等职能部门协同制作，按照每季度一次的频率进 行更新梳理，最终形成项目运营重点影响因素风险跟踪表 （附件（附件 1 1- -1 1- -1111）， 纳入公司重大工作推动解决，集团及区域公司定期抽查。 四、项目运营重点影响因素风险跟踪表形成后要求通过公司企业邮箱、 美好金科群等形式在项目团队进行传阅。 。

47、区域公司运营管理职能部门根据项目风 险等级进行筛选， 对风险等级较高的事项或对公司经营影响较大的事项要及时报 区域公司经营班子进行协调、决策，同时每季度首月 10 日前向集团运营管理职 能部门进行报备。 第第十九十九条条 合资合作项目合资合作项目过程管理过程管理 一、 金科全权操盘项目及金科主要操盘项目过程管理严格按照金科现行模式 及规章制度执行，其他金科不主要操盘项目过程管理按照金科股份合资合作项 目业务管控指导意见相关要求执行。 二、合作合作项目前端会议管理要点 （一） 全权操盘项目及联合操盘项目均须按照金科现行运营会议管理制度要 求执行项目启动会、定位评审会、方案评审会、项目全期经营计划。

48、会、后评估会 加地产微信群 17898461360 关注公众号“优化圈” 编号：编号：JTJT- -ZGZG- -0101 14 等标准化会议管理。 （二） 联合操盘项目前端会议资料由我司委派的项目总或联席项目总统筹编 制，集团、区域各职能部门按照金科前端会议管理机制分工开展工作，合作方主 导职能材料由项目总或联席总协调获取。 会议资料上会前应先与合作方充分沟通 征询意见。 （三）全权操盘及联合操盘项目召开项目首董会前，金科内部须先行完成项 目全期会决议， 并以集团审批的项目全期会成果作为项目首次董事会经营目标决 议的授权底线。 （四）财务投资项目须按照金科制度规定召开项目启动会，其他前端会议。

49、按 照操盘方制度体系或合作协议要求执行。 但金科相关职能部门须对操盘方编制的 定位报告、方案文本成果进行备案，如有意见需以书面形式向操盘方反馈，同时 也作为项目首次董事会决议授权依据。 三、合作合作项目计划管理要点 （一）所有合资合作项目均须按照金科股份运营管理制度要求开展项目 计划的编制、审核、上线、反馈、调整、预警等管理工作。 （二）合作项目均须实施线上计划管理，由所属区域、城市运营管理部负责 数据录入、反馈及系统维护工作。 1、合作方主要操盘项目应尽可能选用金科计划模板，财务投资项目不做要 求。 对于使用操盘方计划模板与信息系统的合作方主要操盘项目与财务投资项目， 至少应在金科系统上开展。

50、关键节点及影响产销存数据的重要二级节点计划管理。 2、合作方主要操盘且金科未委派运营人员或财务投资项目，由金科委派的 项目联席总/副总组织金科委派的财务人员开展计划系统维护工作。 （三）全权操盘或联合操盘项目由金科委派的项目总、或联席总/副总负责 按金科制度要求组织完成项目运营图、各阶段专项计划跟踪周报、新项目首开监 督日报等工作。 第八章第八章 管理考核与罚则管理考核与罚则 第二十条第二十条 节点达成考核节点达成考核 一、集团主导关键节点考核，区域主导二级节点考核。侧重于职能部门间协 同节点的考核，形成捆绑考核机制，以促进项目主项计划达成。 二、节点达成情况以运营管理为准，其中节点虽按期完成。